Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Сильная миссия — критерий конкурентоспособности | director.com.ua

Сильная миссия — критерий конкурентоспособности

Автор статьи: 

Юрий КАГАРЛИЦКИЙ,
преподаватель-консультант (тьютор) International
Management Academy по программе Executive MBA
Академии управления и экономики
AFW (Бад-Гарцбург, Германия)

В начале создания бизнеса основатель, как правило, имеет представление о миссии, как о предназначении и результате позиционирования своей компании среди других участников рынка. Однако не всегда оная четко сформулирована и документально оформлена. По мере развития бизнеса меняется контекст деятельности, корректируются потребности целевой аудитории, внешнее окружение, товары, рынки, появляются новые приоритеты, заинтересованные стороны. В результате, если миссия не зафиксирована на бумаге, она размывается

Что такое миссия?

В условиях жесткой конкуренции и динамичных изменений внешнего окружения компания может сбиться с выбранного курса и «лечь в стратегический дрейф», т. е. двигаться в неопределенном направлении. В такой ситуации руководству необходимо вернуться к началу, т. е. к миссии, как основному замыслу любой предпринимательской деятельности, определить место назначения, курс движения и проанализировать цепочку «миссия–цели–задачи–результаты». Это и есть осмысление своей миссии, т. е. определение смысла существования организации, ее предназначения, формирование долгосрочного видения и стратегии своей деятельности. Для этого необходимо проанализировать влияние внутренних и внешних факторов, пересмотреть главную цель и ответить на следующие вопросы: в чем заключается наш бизнес? Что является ценностью для наших потребителей? В чем наша уникальность? Эти вопросы регулярно должна задавать себе каждая успешная компания. Они помогают проверить соответствие главной цели — курсу движения. Нельзя решать какие бы то ни было задачи, не озвучив ни цели, ни миссию.

Миссия (от лат. missio) — посылка, поручение. Миссия — это уникальное послание или сообщение компании о своем предназначении, направленное внутренним и внешним заинтересованным сторонам, в котором есть ответы на следующие вопросы:
•Кто мы и чего хотим достичь?
•Чем занимается наша организация?
•Для чего и почему она существует?
•В чем ее особенность и уникальность?
•В чем особенность и уникальность продукции или услуги, производимой нашей организацией?
•Какая основная функция нашей организации?
•Какие потребности она удовлетворяет?
•Для кого создана наша организация?
•Почему мы занимаемся именно тем, чем занимаемся?

Зачем нужна миссия?

Миссия формулирует и объясняет главную цель деятельности организации на ближайшие 15–20 лет и объединяет сотрудников вокруг этой общей цели. Миссия не является формальным модным атрибутом компании. Она положительно влияет на деятельность организации и является основным маяком в достижении стратегических целей и развития. Это образ и душа организации любого масштаба и любой сферы деятельности. Миссия — это важный инструмент мотивации сотрудников на новые достижения, она заряжает энтузиазмом, формирует команды единомышленников и профессионалов. Миссия является постоянно действующим двигателем развития и творчества. Она дает потребителю и другим заинтересованным сторонам наглядное представление об особенностях и преимуществах предприятия. Миссия формирует моральное обязательство и социальную ответственность компании перед потребителями и всеми заинтересованными сторонами за результаты своей деятельности. Однако, если даже миссия задокументирована, это не означает, что организация ею руководствуется.

Состав и предназначение

На рисунке 1 представлены основные элементы, составляющие миссию.

Что касается предназначения, то оно отвечает на следующие вопросы: в чем смысл существования организации? Зачем и ради чьих интересов она существует? Любая предпринимательская активность начинается с мотива. Мотив (от лат. movere) — это побуждение к действию. Существует множество теорий мотивации. Например, теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКелланда являются материалистическими и отталкиваются от удовлетворения потребностей. Теории же мотивации Ф. Герцберга, В. Врума, Портера-Лоулера — это теории социальной справедливости.

Девяносто девять человек из ста опрошенных на вопрос «Что является целью предпринимательской деятельности?» ответят: «Прибыль». Поэтому возникают вопросы вроде: «Зачем существует наша организация? Каково ее предназначение? Как мы измеряем наш успех? Что формирует организацию?». Известный экономист М. Фридман, сторонник теории акционеров, утверждает, что смысл существования коммерческой организации заключается в создании прибыли для акционеров. В идеальном случае максимизация прибыли для акционеров может стать источником выгод и для других заинтересованных сторон. В таком случае именно акционер рассматривается как главная заинтересованная сторона, которая принимает на себя риски за инвестирование в компанию. Кроме того, интересы акционера в большей степени влияют на формирование стратегии и распределение ресурсов. Соответственно, интересы других заинтересованных сторон отходят на второй план. Несомненно, прибыль и деньги являются безусловным мотивом для большей части Европы, Америки и некоторой части наших сограждан.

Однако в этом заключается одна из причин конфликта между хозяйствующими субъектами, работниками по найму и государством. В современных условиях, под влиянием внешних заинтересованных сторон, процессов глобализации и жесткой конкуренции, характер деятельности организации в значительной степени определяется требованиями, налагаемыми извне. Поэтому все чаще максимизация прибыли становится уделом немногих высокоэффективных предприятий. Большинство оных довольствуются удовлетворительным уровнем прибыли. Однако возможны обстоятельства, когда фирма сталкивается с трудностями в своем внешнем окружении, и тогда единственной разумной целью для нее является выживание.

Это свидетельствует о том, что тенденции влияния различных заинтересованных сторон на коммерческие предприятия усиливаются. Такие закономерности возникают под влиянием деятельности государства на бизнес с целью сбора налогов и соблюдения налогового законодательства, защиты общественных интересов, а также все возрастающих требований к коммерческим организациям участвовать в решении социальных и экологических проблем в обществе. В результате процессов глобального потепления, развития заболеваний, связанных с курением табака, наркоманией, потреблением алкоголя, мировой бедности и т. д. растет активность «зеленых» и других общественных организаций. Мировой финансовый кризис и социальная напряженность в обществе формируют также и влияние политических партий на деятельность коммерческих организаций.

Таким образом, предприятие при разработке своего предназначения должно исходить не только из интересов акционеров, но и учитывать корпоративную социальную ответственность (КСО) за свою деятельность перед обществом с учетом влияния различных заинтересованных сторон (рис. 2).

Видение

Когда основатель мотивирован для начала занятия предпринимательской деятельностью, он формализует миссию, в которой формулирует будущее видение себя на каком-либо рынке, в какой-либо конкретной отрасли. Видение является следующим составляющим элементом, который формируется на основании предназначения. Видение служит компасом или дорожной картой для определения рынка и направления деятельности, которую будет вести организация, следуя своему предназначению. Видение формирует долгосрочную перспективу организации на период 10–15 лет, имеет более тесную взаимосвязь со стратегическими целями и показателями результативности. Именно эта зависимость делает видение измеримым. Оно отображает ключевые компетенции, выделяя конкурентные преимущества и отвечая на вопрос «Почему потребители предпочитают именно нашу организацию, наши продукты?». При формулировании видения закладываются базовые факторы успеха, стандарты, ценности и этические нормы, по которым можно определить и прочувствовать организационную культуру компании. Видение должно быть полным и учитывать ключевые факторы успеха в следующих направлениях: финансовая перспектива; перспектива потребителя продукта или услуги; перспектива в управлении внутренними процессами организации; перспектива знаний и обучения. Для более четкого определения видения могут помочь следующие вопросы:
•Каким мы видим будущее организации?
•В каком направлении она может развиваться?
•Какова суть главной цели организации?
•Каких результатов мы хотим достичь в будущем?
•Какие характеристики делают нашу организацию уникальной?
•Что является самым важным в отношениях внутри организации?
•Что нас всех объединяет?
•Во что мы верим?
•Какие факторы играют решающую роль для достижения успеха нашей организации?

Выбор стратегии

Предназначение и видение создают базу для определения стратегических целей на период 5–10 лет. Необходимо понимать важность соответствия стратегических целей принципу SMART, т. е. цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и ограниченными во времени. Именно четко и правильно сформулированные цели являются руководством для менеджеров при разработке самой стратегии. Стратегия же должна ответить на  следующие вопросы: «Каким образом и за счет чего можно достигнуть целей?». Другими словами, при разработке стратегии необходимо определить, какими видами деятельности организация планирует заниматься и за счет каких компетенций и конкурентных преимуществ она может достигнуть поставленных целей. При разработке общей стратегии организации необходимо учитывать два аспекта (рис. 3). Первый связан с разработкой бизнес-стратегии, которая объясняет, как организация будет создавать прибыль для акционеров в условиях конкуренции. Второй аспект обусловлен разработкой стратегии КСО организации перед обществом, которая ответит на вопрос, как предприятие будет формировать отношение к своей деятельности и свой имидж, учитывая интересы и влияние различных заинтересованных сторон. Стратегия КСО направлена на внутренних и внешних стейкхолдеров, основными из которых являются сотрудники компании. Социальная ответственность бизнеса стала одним из наиболее важных критериев конкурентоспособности и неотъемлемой частью стратегии всех типов организаций.

Стандарты и нормы поведения

Водитель может вовремя доставить груз, если знает о месте назначения, имеет маршрут и соблюдает правила дорожного движения. Так же и менеджер или сотрудник может осуществить предназначение своей организации в соответствии с видением и стратегией, если соблюдает стандарты и правила поведения. Предназначение, видение и стратегия должны логично преобразоваться в стандарты и нормы поведения. Если организация в своей миссии заявляет об открытой и прозрачной деятельности, то одним из стандартов должно быть официальное начисление заработной платы сотрудникам в соответствии с реальными выплатами и предоставление доступа всем заинтересованным сторонам к официальной отчетности предприятия за прошедший период. Если миссия организации декларирует заботу о потребителях, то должен быть разработан стандарт по обслуживанию, который станет руководством для сотрудников в том, как это сделать. Яркий пример тому — действия сотрудников сети McDonald’s. Таким образом, стандарты и нормы поведения должны помогать сотрудникам принимать правильные решения и выполнять конкретные действия в процессе осуществления своей деятельности.

Ценности миссии

Основу организационной культуры составляют организационные ценности, которые выражаются в убеждениях и нравственных принципах. Ценности позволяют мобилизовать эмоциональную энергию сотрудников предприятия, придают смысл и создают философское и нравственное обоснование для определенных правил этического поведения, отраженных в стандартах. Если ценностью в организации являются сотрудничество и уважение мнения людей, то сотрудники убеждены в том, что этической нормой поведения является помощь друг другу и уважительное отношение к позиции других. На таких предприятиях сотрудники помогают друг другу, потому что такое поведение является этической нормой и частью стратегии, которую они считают правильной, рациональной и эффективной. Если ценностью организации являются сотрудники, то существуют стандарты обеспечения безопасного и комфортного рабочего места, соблюдение техники безопасности, охраны труда и т. д. Таким образом, устанавливается связь между ценностью, стандартами и нормами поведения (рис. 4).

Конкурентоспособность миссии

К сожалению, при подготовке формулировки миссии многие компании используют красивые, но общие и пустые фразы, далекие от конкретной реальной деятельности, которые можно отнести практически к любой организации.

Миссия должна быть уникальной для каждого предприятия. Она должна быть краткой, конкретной, простой, понятной, реальной. Формулировка миссии должна быть направлена на социально значимые потребности рынка и потребителей, а также на организацию, сотрудников и общество. Миссия должна отвечать на вопрос «Почему?» и отражать суть, особенности, конкурентные преимущества и основные отличия по отношению к другим организациям. А также отражать интересы максимального числа сотрудников, включать в себя компоненты организационной культуры и этики, учитывать влияние заинтересованных сторон. Заряжать людей своей энергией и мотивацией, служить опорой для обеспечения и реализации творческого подхода к решению задач. Миссия должна мотивировать сотрудников, вызывать у них энтузиазм и осознание значимости своей работы, направленной на улучшение жизни людей.

Миссия может быть сильной, если она оказывает влияние на поведение сотрудников организации. Для этого разработка миссии должна осуществляется на всех уровнях предприятия и напоминать процесс обучения, который основывается на обмене опытом, мнениями, творческими идеями и решениями. Сам процесс разработки миссии важен гораздо больше, нежели ее конечная формулировка. Вовлеченность сотрудников формирует у них глубокое понимание предназначения и свою причастность к общим целям организации, а также объединяет усилия и повышает мотивацию персонала для эффективной реализации стратегии и достижения целей.

Очень важным критерием сильной миссии является связь между стратегией и организационными ценностями. Для этого необходимо разработать влиятельные нормы поведения, которые одинаково важны как с позиции стратегии, так и с позиции организационных ценностей (рис. 4).

«Если корпоративная стратегия не отражает ценности и цели людей внутри и вне организации, то не следует ожидать, что эти люди будут сотрудничать ради достижения организационных целей». (Фриман, Гилберт, 1988 г.)

Владельца японского банка спросили: «Какова ваша стратегия, и как вы ее осуществляете?». В ответ банкир сказал: «Одним из элементов нашей стратегии является повышенная забота о своих сотрудниках, которые непосредственно обслуживают клиентов. Это означает, что, заботясь о своих сотрудниках, компания воспитывает сотрудников, которые будут заботиться о своей компании и ее клиентах».

Количество работников, обладающих чувством миссии, будет расти, если вовлекать их в разработку миссии и ценностей компании, последовательно проводить политику КСО, развивать культуру и этическое поведение в соответствии с миссией. Чем выше процент сотрудников с совместимыми ценностями, тем легче и эффективнее предприятию достигать поставленных целей.

Сильная миссия становится критерием конкурентоспособности, когда способна мотивировать, аккумулировать и объединять усилия всех сотрудников и других заинтересованных сторон для выполнения предназначения организации. Сильная миссия возникает в результате согласования всех составляющих ее элементов: предназначения, видения, стратегии, норм поведения и организационных ценностей.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж