Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Дважды два четыре, или Как не разрушить бизнес в Украине и не только | director.com.ua

Дважды два четыре, или Как не разрушить бизнес в Украине и не только

Согласно мировым исследованиям, в благополучных странах половина бизнеса исчезает в течение пяти лет. Что касается Европы, Японии и Канады, то после 7 лет существования здесь выживает порядка 30 % предприятий. В отношении же Украины показатели выживаемости бизнеса тоже не превышают общемировые. Каким же образом возможно повысить это пороговое значение? О причинах крушения бизнеса и возможностях их предупреждения беседуем с профессорами Линой Хасан-Бек и Максом Гольцбергом, преподавателями МИМ-Киев, известными экспертами в области бизнес-администрирования

ГD: Расскажите, пожалуйста, кто в основном проводит исследования вопросов выживаемости бизнеса. В настоящее время это одна из самых актуальных проблем докторских исследований, проводимых в рамках программ Doctor of Business Administration (DBA) как в мире, так и в Украине.

Лина Хасан-Бек: Следует заметить, что Doctor of Business Administration (DBA) — высшая признанная во всем мире профессиональная степень элиты бизнеса. На таких программах учатся те, кто обладает значительным управленческим опытом; имеет не только высшее, но и бизнес-образование; формирует стратегические бизнес-решения; имеет желание и склонность заниматься исследованием и консалтингом. Впервые в Украине программа DBA началась в бизнес-школе МИМ-Киев в 2010 году. Обучение на этой программе позволяет слушателям получить эту высокую степень элиты бизнеса. Во всем мире школ, предлагающих программы DBA, не так много — до 100. В Америке — это Harvard Business School, University of Florida и др., в Европе — в основном английские бизнес-школы, популярны программы DBA и в Китае.

ГD: Реалии таковы, что показатели выживаемости бизнеса сегодня довольно низкие. Каковы основные причины разрушения бизнеса? И каким образом можно избежать исчезновения компаний с рынка?

Л. Х.-Б.: Результаты наших исследований в отношении выживаемости бизнеса сегодня показывают, что только 30 % причин исчезновения бизнеса — внешние, а 70 % кроятся внутри самого бизнеса.

Чем же обусловлено разрушение бизнесов? Исследования показывают, что глубинные причины кроются не в продукте, рынке или клиенте. Главное в другом — отношения между учредителями. Когда возникает идея купить или создать бизнес, можно довольно быстро найти 2–3 человека-единомышленника. Каждый готов вложить в общее дело деньги, или связи, или свою идею. Однако на старте мало кто задумывается над тем, одинаково ли они понимают цели бизнеса. Конечно, они хотят, чтобы бизнес был успешным. Но часто каждый подразумевает под успехом что-то свое. Это первый проблемный момент в отношениях.

Когда бизнес стартует — делить пока нечего, и проблемы до поры до времени не возникают. Первые большие сложности появляются вместе с прибылью: как ее делить, если предварительно этот момент не был прописан формально? Во-первых, не все собственники одинаково вовлечены в бизнес. Кто-то каждый день работает, кто-то просто дал деньги и дистанцировался в силу причин. Во-вторых, при разнице в возрасте в 15–20 лет собственники по-разному понимают успех. Учредитель постарше думает о прибыли, а более молодой видит длинную перспективу, направленную на инвестиции, расширение бизнеса и т. д.

Потому-то и возникают основные проблемы в бизнесе, что люди собрались и быстро побежали что-то создавать, предварительно не договорившись если не обо всем, то хотя бы о приведенных выше моментах.

Как ни удивительно, но этой важнейшей причины неуспешности бизнеса вполне можно избежать, если собственники начнут с того, что просто напишут партнерское соглашение, в котором изложат совместное видение, а именно: зачем они создают бизнес вместе? Какие у них цели на ближайшие три года, к примеру? Как они будут делить прибыль? Или же всю сумму отправят на развитие? Будут нанимать директора по согласованию сторон? И т. д.

Следующий шаг — подготовка Устава компании на основе партнерского соглашения с привлечением юристов. Этот документ не может быть типовым, потому что Устав предприятия — это его конституция, которую, как известно, никто не читает, пока все в порядке. Когда же возникают проблемы — начинают тщательно изучать. Ведь люди склонны меняться, жизнь — тоже. И собственники — обычные люди, которые также подвержены влиянию со стороны своего окружения. Так что лучше максимально предусмотреть возможные в будущем трудности. Партнерское соглашение и Устав на его основе, конечно, не являются панацеей, но позволяют существенно хеджировать риски, которые возникают при взаимоотношениях собственников.

По результатам исследований, в Украине немало бизнесов развалилось по причине несоблюдения означенных условий.

ГD: Если собственникам удалось-таки избежать, как говорится, первичных проблем, что в дальнейшем может поставить под угрозу успешность бизнеса?

Макс Гольцберг: Вторая причина — это отношения собственника и менеджмента. И первый же вопрос, который требует безотлагательного ответа: работает ли менеджмент в интересах собственника? Примите к сведению: менеджмент всегда работает в своих интересах. И чтобы бизнес был успешным, собственник должен так построить взаимоотношения, чтобы было выгодно и бизнесу, и менеджменту.

Менеджмент практически нельзя проконтролировать. Речь идет о том, как проверить, работает ли он в полную силу на благо бизнеса своим интеллектом, знаниями, опытом? Если собственник не договорился с менеджментом о нормальных человеческих отношениях, то формально он будет выполнять все, что нужно. Но будет ли менеджер вкладывать душу, придумывать новые проекты, делать все, чтобы этот бизнес был успешным, — это большой вопрос.

Часто бизнесы и рушатся потому, что менеджмент не видит, что во многом он является главной движущей силой предприятия. Он видит лишь, что собственник его не уважает, не дает возможности проявить себя, превращает в банального исполнителя. Это в итоге и приводит к крушению бизнеса.

С другой стороны, учредитель должен стимулировать и контролировать менеджмент. В данном случае надо понимать, что необходима разработка понятной системы оценки работы менеджмента. Каждый бизнес должен понять интерес менеджмента и увидеть, каким способом он может мотивировать его на достижение поставленных целей. Не всех надо одинаково мотивировать. Здесь нужна комплексная система мотивации, показатели качества работы менеджмента должны быть не просто разные, они должны быть привязаны к конкретному вкладу человека в конкретный проект. Вознаграждение менеджмента определяется не тем, какую позицию он занимает в иерархии, а его конкретным участием в решении конкретной задачи, поставленной в этом бизнесе. И задача должна быть подчинена общей цели предприятия.

Согласно исследованиям, чем дальше мы уходим в информационно-технологическую эпоху, тем больше бизнес будет строиться на проектной основе — Project Management. Один и тот же человек для одного проекта может быть руководителем, а для другого — исполнителем, хотя в данной структуре у него какая-то фиксированная позиция.

Чем больше возможностей проявлять себя предоставлять людям, тем больше они добровольно будут работать на благо бизнеса. И это четко должны понимать собственники. Это трудно, но менеджмент должен быть мотивирован таким образом, чтобы ему было комфортно. У людей, занимающих высокие позиции, есть амбиции. И они должны быть удовлетворены.

ГD: Чем может обернуться для стабильного бизнеса введение новых продуктов: новым взлетом, вторым дыханием или же непредвиденными, ненужными трудностями? Какой линии поведения следует придерживаться собственнику во время перемен?

М. Г.: В качестве примера можно привести МИМ-Киев. Программа МВА стартовала у нас 25 лет назад. Но если бы мы и дальше продолжали только ею заниматься, то нас уже давно не было бы. Мы ее делаем до сих пор, но в то же время у нас есть корпоративные программы, программы для среднего менеджмента (PMD), короткие программы. Достигнув зрелости, мы разработали докторскую программу (DBA). Это означает, что люди, которые здесь находятся и не являются собственниками, чувствуют рынок, придумывают для него нечто и это придуманное выводят на рынок. Фактически всю свою жизнь МИМ-Киев формирует спрос: МВА до нас никто не делал, PMD и DBA тоже.

Выживают лишь те бизнесы, которые либо создают изменения, либо вовремя умеют подстроиться под изменяющуюся среду. И исчезают те предприятия, которые продолжают делать только то, что умеют. Поверьте, никто не любит изменений. Управлять изменениями — самая трудная вещь. Часто бизнес грешит тем, что продает то, что производит. Для успешности же бизнеса нужно производить то, что имеет спрос. А заставить себя измениться, когда у тебя все хорошо, — это самое важное и трудное.

Поэтому, когда ваш продукт на пике, готовьтесь вводить новый. Для дальнейшей выживаемости бизнеса жизненно важно вовремя увидеть, что мир вокруг поменялся и уже нужно уходить. Увидеть новое направление и уйти в него, когда старое еще обеспечивает прежний эффект. И сделать это можно только добровольно.

Если же менеджмент добровольно отказывается от стабильности, все понимает и при этом уходит куда-то, в непонятное будущее — значит он должен быть заинтересован в этом. А такое возможно лишь в том случае, если он сам придумал, что уйти можно туда-то, и он получит часть от будущей прибыли или долю в бизнесе. И этот ключевой момент генеральные директора должны хорошо осознавать, чтобы донести до собственников.

ГD: Немаловажным для успешного управления бизнесом является вопрос грамотного финансирования. Какие здесь возможны подводные камни?

Л. Х.-Б.: Основной момент — это выбор источника финансирования. Любой проект или бизнес может финансироваться только за счет двух источников — денег собственника или чужих, т. е. будущих долгов. Третьего не дано. Критерием же выбора является эффективность использования средств.

В сфере менеджмента были проведены масштабные исследования. И полученные результаты показали: если у бизнеса быстро растут объемы продаж — это довольно сложный момент в его развитии, потому что собственник должен в эту бизнес-топку бросать все больше денег.

Кстати, ситуация кризиса 2008 года в Украине во многом была связана с тем, что наблюдались высокие темпы роста на протяжении предыдущих лет и собственники под этот самый рост брали кредиты, чтобы его же и обеспечивать. Когда наступил кризис, они не смогли вернуть кредиты, ведь фактически предыдущие они возвращали за счет будущих.

Поэтому, чтобы не войти в эту спираль, нужно четко придерживаться следующего правила: бизнес не имеет права брать в долг деньги, которые дороже, чем он зара­батывает. То есть если доходность бизнеса составляет, например, 20 % годовых, то сегодняшние кредиты вам просто не доступны. Вы не можете, не имеете права их брать. Эффективность инвестирования всегда должна превышать стоимость капитала. Поэтому бизнес должен отслеживать, сколько стоят привлеченные деньги и сколько они зарабатывают. Как только эта маржа (разница) начинает схлопываться, это означает, что бизнес входит в зону риска.

Когда эксперты МИМ-Киев проанализировали ситуацию 2008 года в целом и «пострадавших» в частности, оказалось, что абсолютное большинство предприятий, вступивших в предбанкротство или банкротство, зарабатывало на деньгах меньше, чем стоили сами деньги. Компании не проверяли данные соотношения, они просто следующим кредитом возвращали предыдущий. Пока следующий кредит был, нехватка средств не ощущалась, и они возвращали свои долги. Во время же кризиса банки прикрыли лавочку, и те, у кого сложилась ситуация превышения процентной ставки, сразу вступали в фазу невозврата заемного капитала.

Чтобы хеджировать риск бизнеса, надо всегда смотреть, во сколько ему обходятся деньги и сколько он зарабатывает. Это важнейший критерий формирования правильной структуры финансирования ресурса. Даже если собственнику дают бесконечное количество денег в кредит и говорят, что так будет всегда, при этом он видит, что на этих деньгах он не может заработать больше, чем они стоят, он может их взять, однако ему следует отдавать себе отчет в том, что он подвергает бизнес риску. Риску, который может обернуться банкротством.

Поэтому в компании нужен финансист, который будет эти моменты жестко контролировать.

ГD: Еще одной причиной крушения бизнеса может быть его рост за счет других компаний. С какими трудностями собственник должен быть готов столкнуться в такой ситуации? В чем проявить мудрость?

М. Г.: Если собственник принимает решение в условиях роста рынка развиваться за счет покупок других бизнесов, он на бумаге приобретает успешный бизнес, а реально начинает иметь дело с другой управленческой командой, с людьми другой корпоративной культуры. Такая стратегия роста самая быстрая, но и наиболее опасная.

Оба бизнеса (свой и приобретенный) могут быть успешными по отдельности. Но когда они становятся под начало одного собственника или менеджера, это может привести их к открытому антагонизму. В итоге вскрывается проблема взаимоотношений между сотрудниками отдельных бизнесов, которые почему-то стали управляться из одного центра.

Другой момент — исключительно кадровый. Когда приобретается другой бизнес, там уже есть свой бухгалтер, свой финансовый директор и т. д. А собственнику нужен только один из них. Даже если можно будет избежать увольнений, амбиции сбрасывать со счетов не приходится.

И все же попробовать наладить взаимоотношения можно и нужно, как бы трудно это ни было. Собственник может проявить мудрость и сказать: «Ребята, я вас люблю и уважаю, делайте, как делали. Работаем на результат». Такой подход обеспечения автономии и уменьшения контроля возможен. Однако во всем следует руководствоваться здравым смыслом и удерживать баланс, поскольку при большой автономии легко утратить контроль, а излишний контроль повлечет за собой утрату успешности.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж