Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Как учатся первые лица компаний? | director.com.ua

Как учатся первые лица компаний?

Заглавное изображение: 

Когда речь заходит о топ-менеджерах, в сознании возникает образ зрелых, сформировавшихся профессионалов с солидным опытом управления. Казалось бы, они уже все знают и умеют, и учиться чему-то дополнительно им абсолютно незачем. О том, так ли это на самом деле, поговорил представитель редакции журнала «Генеральный Dиректор» с Ульяной Самоловой, президентом российской бизнес-школы «Самолов и Самолова»

ГD: Сначала уточним, о ком пойдет речь. Каков портрет топ-менеджера?

Ульяна Самолова: На мой взгляд, позиция топ-менеджера характеризуется двумя отличительными особенностями. Это, во-первых, ответственность за значимую сферу деятельности компании и, во-вторых, обладание властью, полномочиями.

Например, если компания занимается реализацией продукции и ее коммерческий директор полностью отвечает за сбытовое направление — он является топом. То есть, с одной стороны, он наделен полномочиями определять финансовые цели и разрабатывать стратегию, а с другой — несет всю полноту ответственности за их достижение.

Если руководитель филиала отвечает за развитие ключевого региона, принимает стратегические решения, выстраивает работу региональной сети, то его также можно назвать топ-менеджером. Если же ему сверху «спускают» все цели, за него продумывают, где, кому и как продавать, вероятнее всего, он является линейным руководителем или руководителем среднего звена.

ГD: Какие качества необходимы руководителю для того, чтобы занять позицию топ-менеджера?

У. С.: Прежде всего, стратегическое мышление. Топ должен уметь анализировать ситуацию, делать выводы, прогнозировать развитие событий. Настоящие прорывы совершаются именно благодаря умению видеть будущее, фантазировать — в хорошем смысле этого слова. Мы все работаем на одном рынке, видим перед глазами одну и ту же картинку, опираемся на одни и те же данные. Но при этом кто-то находит необычную, интересную идею, использует ее для развития своего бизнеса и вырывается вперед, а кто-то другой эту идею не видит и остается позади.

Кроме того, безусловно, топы должны разбираться в людях. Они принимают решения о назначениях, в том числе на ключевые позиции, и должны понимать, кому можно доверить то или иное направление работы, а кому нет. Неправильные кадровые решения — одна из самых серьезных ошибок. К тому же, понимание людей помогает оценивать конкурентов, прогнозировать их действия, дальнейшие шаги.

ГD: Как топы приобретают необходимые им знания и навыки?

У. С.: Существует естественный и действенный способ обучения — на собственном опыте. Руководители, особенно топы, — это люди, которые многое осваивают самостоятельно, на практике, методом проб и ошибок. Они ставят перед собой цели, достигают их и одновременно учатся.

Мне в этой связи вспоминается опыт первых отечественных индивидуальных предпринимателей — челноков. Люди работали в жесточайших условиях: ошибся, привезя то, что не можешь продать, — прогорел. На этом приобретали опыт продаж. Если удавалось раскрутиться, ставили вместо себя на рынке одного, за товаром отправляли другого, а сами начинали всем этим процессом руководить. Потом открывали отдел в магазине. Многие известные бутики и торговые сети появились именно таким образом.

ГD: Получается, что развитие навыков идет параллельно с развитием бизнеса?

У. С.: Так и есть. Появляются новые цели, начинают реализовываться новые проекты — возникает потребность в каких-то знаниях и навыках.

Например, в начале пути, когда компания только выходит на рынок, нужны навыки креативного мышления и знание конъюнктуры рынка. Это период бурного развития, генерирования и опробования идей, «наработки хаоса». На данном этапе важно почувствовать потребности клиента и «нащупать», какой продукт будет востребован.

Со временем возникает потребность регламентировать деятельность, отстроить бизнес-процессы, внедрить определенные технологии. На первый план выходят знания и навыки по «жестким» аспектам управления.

По мере роста компании возникает задача грамотной расстановки кадров, распределения зон ответственности, мотивации сотрудников. Здесь важны психологические навыки, умение разбираться в людях.

ГD: Навыки понимания людей, наверное, всегда нужны.

У. С.: Конечно. Но на начальных этапах еще не до конца понятно, какие сотрудники и в каком количестве требуются компании. Текучесть кадров воспринимается как естественный процесс, один из атрибутов развития. Постепенно все упорядочивается, формируется стабильный коллектив, команда.

На определенном этапе больше внимания начинают уделять PR-мероприятиям. Первые лица компании становятся публичными фигурами: выступают не только перед своими сотрудниками, но и перед широкой аудиторией на конференциях, в СМИ.

Поэтому на первый план выходит тема лидерства и навыков общения, публичных выступлений. Топы, владеющие этими навыками, несомненно, имеют конкурентные преимущества.

ГD: Получается, что, если руководитель стремится стать топ-менеджером, он может заранее начать готовиться, например, пройти тренинг по ораторскому мастерству?

У. С.: Заранее вообще трудно чему-либо научиться. Все, чему учишься, нужно сразу применять. Другое дело, что при желании человек всегда сможет найти возможность для обучения и отработки навыка на практике. Можно, например, на собрании выступить.

ГD: Что еще, помимо семинаров и тренингов, помогает быстрее приобретать знания, опыт? Чтение книг?

У. С.: Чтение книг — очень полезное занятие. В них содержится богатейший опыт в концентрированной форме. Хотя, конечно, это не единственный источник знаний. Когда у нас только-только зарождалось предпринимательство, никакой литературы по бизнесу фактически не было. Тем не менее, руководители все равно учились. Как? Перенимали опыт своих коллег. В первую очередь, зарубежных. По возможности старались съездить за границу, посмотреть своими глазами, как там выстраивается бизнес.

Могли какую-либо идею там перенять и реализовать у себя на родине. Многие открывали совместные предприятия. Сначала работали вместе с зарубежными коллегами, учились у них, а потом начинали самостоятельную деятельность.

Общение с коллегами, обмен опытом невероятно важны. И здесь речь не о том, чтобы украсть чужую идею, а о том, чтобы вдохновиться идеями, увидеть картинку, почувствовать, как это все работает, оттолкнуться от увиденного и придумать что-то свое.

Для топа особенно важно иметь в своем окружении людей равного уровня, с которыми можно обсудить интересующие вопросы, поделиться мыслями и получить адекватную обратную связь. В одиночку развиваться сложно.

ГD: Предположим, руководитель дошел до вершины карьерной лестницы, всему научился. Значит ли это, что он достиг «потолка» своего развития?

У. С.: Я бы разделила карьерный рост и профессиональное развитие, поскольку эти понятия не всегда связаны. Есть люди, для которых продвижение по ступеням должностной лестницы — самоцель. Им удается ее достичь за счет умения «встраиваться», оказываться в нужное время в нужном месте.

Интересно то, что реальный профессиональный уровень таких карьеристов может быть крайне низким, а при этом еще и потребность в саморазвитии отсутствует. И, напротив, значительно выражены потребности в имидже и материальном благополучии, а зачастую и в комфорте, психологическом и физическом. Получается, что человек очень амбициозен, но при возникновении каких-то проблем ответственность на себя не берет и собственных ошибок не признает. Мол, я бы горы свернул, но обстоятельства помешали, а так я самый умный. Недаром же я занимаю такую должность!

Также не всегда связаны между собой профессионализм и стаж работы. Условно говоря, десять лет управленческого опыта — это десять лет непрерывного развития или десять лет повторения одного и того же? Важно уловить разницу.

Конечно же, есть немало руководителей, понимающих, что развитие — непрерывный процесс. Они всегда находят возможности для развития: ставят перед собой амбициозные цели, находят новые сферы приложения своего таланта.

ГD: Как именно развиваются те, кто нацелен на повышение своего профессионального уровня? Ведь у топов настолько напряженный график работы, что посещать учебные занятия им просто некогда.

У. С.: Я с этим поспорю. У руководителей даже самого высшего ранга всегда находится время на то, что они считают важным, что у них в приоритете. На это они готовы и время тратить, и деньги. Вопрос в другом: в ценности для них такого обучения, которое предлагают тренинговые компании. На российском и украинском рынках сегодня мало качественных предложений по обучению для топов, немного того, что может их по-настоящему заинтересовать.

При выборе программы обучения первые лица компании обращают внимание на целый ряд факторов. Это и профессионализм тренера, и адекватность содержания программы их потребностям, и достойный уровень проведения мероприятия, и высокий уровень группы, в которой они будут учиться.

Никому ведь не хочется попасть в группу линейных руководителей или студентов, которые вообще на практике не знают о том, что такое управление. Топ-менеджеры хотят учиться в группе равных себе. Поэтому, если они принимают решение учиться, чаще всего выбирают проверенные программы и компании. Я их выбор прекрасно понимаю.

ГD: Сегодня много говорят о наставничестве и коучинге. Как Вы к ним относитесь?

У. С.: Положительно. Наставничество — сильный инструмент развития. В тех случаях, когда требуется освоить какую-то новую область, хороший наставник способен помочь быстрее выйти на определенный уровень результативности, допустить меньше ошибок, более уверенно пройти этот путь.

Топам тоже нужны наставники. Только в этом случае речь идет не о передаче технического опыта, а скорее о коучинге — профессиональной поддержке в решении сложных вопросов, помощи в раскрытии и реализации своего потенциала.

Правда, найти хорошего коуча трудно. В России и Украине история ведения бизнеса не такая продолжительная, чтобы уже успели появиться люди, которые сделали карьеру, состарились и теперь могут выступать в качестве коучей для первых лиц.

В идеале коуч должен иметь соответствующий профессиональный опыт, понимать специфику управленческой деятельности руководителей высшего звена: лежащий на их плечах груз ответственности, специфические проблемы. Он должен быть также личностно зрелым человеком, которому можно доверять.

Если вы, например, глава крупной компании, существуют огромные риски, что вы раскроете конфиденциальную информацию, а потом ее против вас же и используют.

ГD: Хороших тренеров на рынке тоже немного?

У. С.: Да. Хорошего управленческого тренера нужно долго готовить. Конечно, можно научить будущего тренера определенным моделям и техникам, работе с группой. Но если у него нет собственного управленческого опыта, если он не чувствует специфику управления, то не сможет передать важных нюансов. Единственный способ «поддержания формы» тренера по управлению — реальное управление людьми.

Однако одного опыта управления недостаточно. Иметь опыт не означает обладать навыками его передачи. Я не раз видела, как руководители с большим управленческим стажем теряются, когда их спрашивают: «Как Вы этого добились?», «Что нужно делать, чтобы получить такой результат?». Они далеко не всегда это осознают, в связи с чем не могут передать другим свои знания.

ГD: Подводя итоги, скажите, какова, на Ваш взгляд, «формула» эффективного развития?

У. С.: Изучение чужого опыта плюс приобретение собственного через практику.

Есть люди, которые не учатся дополнительно, а лишь на собственном опыте — этого мало. А есть те, кто «заучивается», постоянно посещает какие-то курсы. Это тоже бесполезно: если впоследствии полученные знания не применять в работе, развития все равно не произойдет. Развивается только тот, кто что-то делает.

Следует избегать крайностей. Кабинетное обучение и практика должны быть согласованы и сбалансированы.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж