Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Вознаграждение руководителей высшего звена. Типичные трудности | director.com.ua

Вознаграждение руководителей высшего звена. Типичные трудности

Автор статьи: 

Ольга ВОЛОШИН,
консультант компании Hay Group

Заглавное изображение: 

Вознаграждение руководителей высшего звена — одно из самых мощных средств воздействия на эффективность работы руководства. Однако вопросы соответствия и конкурентоспособности привели к возникновению подхода «один размер подходит всем», невзирая на отрасль и специфику

Риски для стабильности и репутации

Во многих компаниях до сих пор не реализована потенциальная сила вознаграждения высшего руководства. Вопросы конкурентоспособности предполагают, что успешность зависит от выплат на уровне рынка или выше. Для организаций, стремящихся преуспеть в агрессивном мире бизнеса, варьируемое вознаграждение первых лиц подобно педали газа гоночного автомобиля. Усиление акцента на варьируемую часть способно увеличить скорость работы персонала, обеспечивая таким образом ускоренное достижение бизнес-результатов и помогая своим компаниям победить в гонке за глобальную конкурентоспособность. Но скорость не является единственным фактором в соревновании. Подобно водителю высококлассной гоночной команды, очень агрессивные сотрудники могут слишком увлечься: врезаться в другие машины, неожиданно для себя израсходовать топливо или съехать с дороги.

В общем, результаты могут быть крайне неудовлетворительными, а в некоторых случаях — губительными. Представители многих комитетов по вознаграждению признают, что их текущие пакеты вознаграждения для СEO имеют слабые стороны. Им нужны решения, которые сбалансировали бы потребность удержания сотрудников и их мотивацию с возрастающими ценовыми ограничениями и жесткими требованиями к эффективности. Приверженность к старым формулам и схемам больше не работает. Почему? Рассмотрим самые распространенные проблемы в подходах к вознаграждению первых лиц.

Поддержание краткосрочности

Большинство компаний абсолютно справедливо видят роль СЕО в долгосрочной акционерной стоимости, но при этом годовая премия в данных организациях зачастую побуждает их высшее руководство уделять особое внимание выполнению краткосрочных задач (рис. 1). Отсюда главное правило: краткосрочные программы поощрения должны формировать относительно малую часть вознаграждения руководителей высшего звена.

И речь не только о финансовых показателях…

В гоночных соревнованиях выигрышные стратегии корректируются, исходя из условий трассы, заставляя команду постоянно отслеживать работу приборов и демонстрировать мастерство адаптации к новым условиям. Эффективность СЕО должна определяться в соответствии с факторами, критичными для поддержания будущего роста акционерной стоимости. Поэтому если говорить о краткосрочных программах поощрения, то значительная их часть должна основываться на соответственных определяющих показателях, например: на эффективности планирования преемственности, на классификации корпоративного управления или удовлетворенности сотрудника и клиента.

Что же касается долгосрочных программ поощрения, то высококлассные гонщики знают, какие переменные они могут контролировать, а какие — нет. Эффективность увеличивается путем концентрации на контролируемых показателях. Разработка долгосрочных программ премирования на основании критериев и показателей, находящихся вне зоны влияния руководителя, снижает его вовлеченность и лояльность.

Долгосрочного фокуса недостаточно

Первоначальной обязанностью СЕО является развитие успешных стратегий, о чем свидетельствует долгосрочная, устойчивая акционерная стоимость. Поэтому большинство премий СЕО должны основываться на критериях акционерной стоимости в многолетнем периоде. Для солидных компаний в зрелых отраслях (в частности, циклических отраслях) могут быть полезны относительные показатели, такие как совокупная акционерная прибыль. В других ситуациях уместен значительный упор на абсолютную эффективность. Разрабатывая долгосрочные планы, комитеты по вознаграждению должны учитывать, насколько отличительным будет влияние различных рыночных сценариев и эффективности относительно ключевых целей на оценку долгосрочных премий и, соответственно, на структуру пакета вознаграждения СЕО.

Вознаграждение не заменит менеджмент

Совет директоров нередко использует годовой план вознаграждений в качестве замены непрерывного диалога с СЕО на тему деловых приоритетов, стремлений и целей. Но существует много бизнес-рисков, потенциально серьезных либо имеющих слишком долгие сроки реализации, чтобы рассматриваться исключительно в рамках системы поощрительных вознаграждений. Для гонщиков командное общение начинается задолго до гонок, с обсуждения взаимосвязей между тактикой и стратегией.

Грамотная коммуникация — ключ к успеху в любых изменениях и начинаниях. Построение варьируемой части вознаграждения — не исключение. Для начала топ-менеджерам необходимо объяснить взаимозависимость между их переменной частью, а также поведением, которому она способствует, и бизнес-стратегией компании. Далее очень важно обсудить с ними и остальными сотрудниками, как их индивидуальные действия и результаты этих действий влияют на размер получаемой суммы в итоге.

Искаженное вознаграждение меняет поведение

Некоторые планы по вознаграждениям, как правило, разработанные в формате «бонусов», поощряют только «сверхэффективность», вместо того чтобы работать на непрерывное улучшение. Такие планы обычно предполагают потенциально высокое вознаграждение, хотя существует малый шанс его получения. Это может обозначать, что планом пренебрегают, либо он сам поощряет действия необоснованного риска, увеличивающие шанс на выплату, но уж точно не в рамках лучших долгосрочных деловых интересов. Подлинная же система варьируемого вознаграждения предусматривает повышенную премию за высокую эффективность, производя тем самым эффект поощрения через стабильное повышение эффективности (рис. 2).

Давление «ослабляет фокус»

Когда корпоративные инвесторы начинают давать больше указаний относительно выплаты менеджменту, они понижают ответственность совета директоров. Комитет по вознаграждениям иногда также более внимательно относится к советам инвесторов, чем к бизнес-потребностям. Мировой опыт показывает, что подобные действия деформируют структуру пакетов. Например, корпоративные инвесторы Великобритании, как правило, одобряют долгосрочные планы поощрений только в дополнении с «жесткими» условиями эффективности. Однако подобные условия могут стать причиной непригодности поощрений и создать давление на повышение зарплаты, годовых бонусов или размер долгосрочного поощрительного вознаграждения.

Использование стратегии de facto

Для комитетов по вознаграждению и руководителей высшего звена заманчивым является предположение, что они могут установить пакет для СЕО, ссылаясь только на рыночные данные. Однако сравнительный анализ обеспечивает исходную позицию, а не абсолютное решение. Рыночные данные могут определить сумму, выплачиваемую конкурентами либо возможную бонусную выплату, но не сложность ключевых целей и не действенность или применимость схемы, о которой идет речь.

В конце концов, идеальных данных не существует, и комитет по вознаграждению должен рассматривать рыночные данные не как основополагающий фактор, а как вклад в стратегию формирования вознаграждения менеджерам высшего звена. В гоночных соревнованиях далеко не всегда выигрывает самый скоростной автомобиль — это следует помнить при формировании пакета для СЕО. Лучшие практики вознаграждения отображают специфику бизнес-модели, культуру компании и т. д. — то, что нельзя просто «смоделировать под лидера» или взять из «лучших практик» бенчмаркинга.

Культура имеет значение

Корпоративная культура — это фактор, имеющий первостепенное значение для эффективности вознаграждения руководства. Однако именно этот момент игнорируют чаще, чем другие. Стоит признать, что культура, которую считают «мягким» фактором, способна повлечь за собой тяжелые последствия. С этим связана необходимость изменений в руководящем составе организации, а также повышения компетенции руководства, которое несет главную ответственность за создание такой культуры и, конечно же, смещение акцентов в формировании полного компенсационного пакета для СЕО. Например, в компаниях с доминирующей процессной культурой, как правило, широкий диапазон денежных поощрений и высокий удельный вес командных показателей в бонусных программах топ-менеджмента. Для сравнения: в компаниях, где превалирует сетевая культура, вилка вознаграждений достаточно ограниченная, однако работают щедрые долгосрочные премии.

Не менее важны и другие «неосязаемые» факторы (в части нематериальной мотивации): ценности предприятия и соответствие их собственным жизненным установкам, признание заслуг на уровне акционеров/собственников, возможности дальнейшего роста и построения карьеры, узнаваемость и положение организации на рынке.

Панель гоночных автоприборов отображает множество данных в режиме реального времени в процессе гонки, проводя постоянный мониторинг состояния автомобиля и изменений разных его характеристик. Гоночные команды, в свою очередь, учитывают эту информацию, постоянно адаптируя свои действия, пытаясь достичь максимальной эффективности в новых условиях. Стратегии варьируемого вознаграждения требуют столько же внимания и усилий, если не больше. Связь между оплатой и эффективностью должна быть основательной в количественном анализе.

Достаточно важно учитывать актуальные тренды и отслеживать постоянно меняющиеся условия, которые могут повлиять на прибыль от капиталовложений. В самых эффективных стратегиях вознаграждения СЕО варьируемая часть учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные периоды времени для измерения успеха. Достижение ежегодных целей бизнес-плана является критическим моментом для многих компаний, поэтому важно рассчитать прибыль от капиталовложений, измеряемую относительно ежегодных целей и бонусных затрат.

Здесь следует не забывать о том, что чрезмерное акцентирование внимания на краткосрочном периоде может привести к частым изменениям и регулировкам, создавая недопонимание, неудобства, необходимость внесения корректировок в план эффективности и т. д. К тому же для многих позиций успех требует непрерывных усилий и отличной способности принимать решения в период гораздо более длительный, чем год. В продажах, например, этот период времени, в конечном счете, определяется привычками и выбором решений потребителя.

Поскольку смысл варьируемой денежной надбавки — в ее использовании для повышения эффективности сотрудников, для достижения ускоренных результатов, выполнения тем самым бизнес-стратегии и становления благоприятной культуры для бизнеса — все больше компаний развивают новые стратегии для максимального использования политик варьируемого вознаграждения, становясь более уверенными в применении этого мощного инструмента для создания высокоэффективных команд и победы в гоночных соревнованиях — нередко в мировом масштабе.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж