Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Лучшие компании для лидеров — новый рейтинг | director.com.ua

Лучшие компании для лидеров — новый рейтинг

Автор статьи: 

Ольга САВКИНА,
консультант международной компании Hay Group

15 мая в девятый раз подряд стартовало исследование на тему: «Лучшие компании для лидеров», проведение которого инициирует международная компания Hay Group. К участию приглашены организации, которые желают получить объективную оценку уровня развития лидерства и оценить возможности и перспективы улучшения практически во всех направлениях деятельности. Практика показала, что подобные исследования весьма актуальны

Так, те, что проводились в 2013 году, выявили основной тренд: лучшие преуспевают, развивая инновации. Успех достигается за счет того, что будущие потребности рынка предвосхищаются; и в то же самое время компании держат фокус на операционной эффективности, сохраняя стабильность. Достигнуть этого можно, если только создать среду, в которой новые идеи будут процветать, а именно: инновации можно будет легко доносить и продвигать, проверять их действенность на практике до внедрения в жизнь или перед тем, как отказываться от неподходящих идей.

Критерии отбора

Как отбираются компании для подобного рейтинга? Существует ряд критериев, которые основываются на следующих позициях:
•фактический результат по показателям лидерства. По требованию организаций работники отвечают на вопросы относительно практик, эффективности определения и развития будущих лидеров своих компаний, а также про создание культуры лидерства;
•внешняя оценка. Респондентов просят указать три организации, которые они считают лучшими компаниями для лидеров.

Таким образом, организаторы исследования определяют, какие компании добиваются успеха и уверенно развивают свой имидж в этом направлении.

С каждым годом исследование становится все более масштабным. В прошедшем году, например, в опросе приняло участие более 18 000 специалистов из 2200 организаций и 125 стран. Если обращаться к прошлогодним данным, то топ-5 в Украине за 2013 год представлена в таблице. Примечательно, что в топ-5 (табл.) вошли не только международные компании, но и украинская компания «Интерпайп».

Практический опыт. Долгосрочное развитие

На фоне вышесказанного уместным будет услышать из первых уст о практических шагах компаний лидеров. Об опыте работы своей компании рассказывает Наталья Тиморина, директор по персоналу ПИИ «МакДональдз Юкрейн ЛТД» (1 место в рейтинге).

Hay Group: Ваша компания — № 1 в ежегодном рейтинге Hay Group «Лучшие компании для лидеров». Как Вы считаете, в чем ключ к достижению подобных успехов?

Наталья Тиморина: На самом деле процессы и программы можно считать эффективными только в том случае, если сотрудники считают их таковыми и если люди за пределами компании высоко оценивают лидерские навыки и подходы сотрудников, которые демонстрируются ежедневно в заведениях McDonald’s в Украине.

HG: Могли бы Вы привести пример продуктивного и быстрого развития лидера вашей компании?

Н. Т.: Средний возраст директора ресторана — 33 года. Это означает, что в таком возрасте наши сотрудники уже несколько лет являются руководителями, досконально знают, как организовать работу ресторана по всем направлениям, отвечают за миллионные обороты и руководят командами по 80–100 человек. Минимальный период развития с позиции члена бригады ресторана до директора ресторана может составить 3–5 лет.

HG: С помощью каких программ или процессов вы помогаете лидерам использовать многофункциональный подход, успевая реагировать на постоянно меняющиеся бизнес-условия и одновременно продолжая развивать свои лидерские навыки?

Н. Т.: Существующая в McDonald’s система подготовки руководителей построена на принципах взаимодействия между бизнес-функциями и личной ответственностью за принятые решения. Поэтому на каждом этапе своего развития и карьерного роста сотрудники ресторанов получают знания и полномочия по всем бизнес-направлениям. По мере продвижения по карьерной лестнице сложность решаемых задач, а также уровень полномочий и ответственности растет соответственно. Еще одним важным элементом успешного профессионального развития и карьерного роста является принцип ротации сотрудников. Ротация внутри ресторана или отдела позволяет сотрудникам глубже познакомиться с особенностями того или иного функционала. Также для развития карьеры за пределами одного ресторана сотруднику необходимо на практике узнать особенности работы в различных городах и регионах. Особое внимание мы стараемся уделять возможностям сотрудников переходить из отдела в отдел, что еще больше расширяет понимание работы в различных бизнес-ситуациях и требует проявления лидерских навыков и поведения.

HG: Как Вы считаете, любой сотрудник вашей компании может стать успешным лидером, или для этого изначально необходимы особые качества (если необходимы, то какие именно)?

Н. Т.: Каждый сотрудник на своем рабочем месте, независимо от иерархических уровней, является лидером индустрии обслуживания. Для того чтобы увеличивать сферу своего влияния в компании, сотруднику необходимо демонстрировать желание руководить и свои способности к обучению. А это значит брать на себя ответственность, особенно в сложных ситуациях, внедрять необходимые изменения, овладевать новыми знаниями, применять их в работе и передавать коллегам — действовать ответственно и своевременно.

HG: С какими наибольшими трудностями сталкиваются лидеры, работая в Украине?

Н. Т.: Думаю, что основной вызов для лидеров независимо от страны — это владение искусством организации взаимодействия между людьми для принятия и реализации наиболее эффективных и ответственных решений в долгосрочной перспективе.

HG: Переводите ли вы сильных лидеров из других офисов компании и нанимаете ли людей с сильно развитыми лидерскими качествами или же делаете основную ставку на развитие внутреннего ресурса организации?

Н. Т.: Результаты работы команды в Украине пробуждают интерес других рынков к нашему персоналу. Только в 2013 году несколько сотрудников из Украины присоединились к командам в Европейском офисе компании, Прибалтике и ряде стран СНГ, где бизнес McDonald’s принадлежит партнерам, а не корпорации. Также у нас в офисе работают сотрудники из системы McDonald’s в Беларуси и Польше. Можно сказать, что в первую очередь мы предоставляем возможности своим сотрудникам и сотрудникам наших партнеров. Однако мы также ценим свежий взгляд и разнообразие опыта кандидатов, приходящих к нам из других компаний. Все это позволяет нам обмениваться опытом, приятно удивлять наших посетителей и быть лидерами.

HG: Чем лидеры вашей компании отличаются от других? Как Вы думаете, имеются ли какие-либо специфические особенности?

Н. Т.: Основная особенность наших сотрудников в том, что все, кто выбирает для себя долгосрочные развитие и рост в системе McDonald’s, разделяют корпоративные ценности и открыты к изменениям.

Практический опыт. Курс на лидерство

Компания «Samsung Electronics Украина» представлена на украинском рынке уже давно и накопила интересный опыт работы в условиях отечественного рынка, о котором беседуем с Дмитрием Савочкиным, начальником отдела персонала «Samsung Electronics Украина».

HG: В чем ключ к успеху компании?

Дмитрий Савочкин: В первую очередь, в философии компании. Samsung живет и дышит только одним — лидерством. Мы должны быть номером первым во всем, других номеров для нас не существует. Это непросто, и такой ритм работы выдержит не каждый, но есть определенный класс людей, для которых Samsung является компанией мечты. Это люди с большими амбициями, люди, которые всегда хотят большего. Это лидеры.

HG: Могли бы Вы привести пример продуктивного и быстрого развития лидера вашей компании?

Д. С.: Множество. Из топ-менеджеров нашей компании только двое были наняты на свою должность, остальные выросли здесь. Имеются впечатляющие примеры стремительного роста. Например, Владимир Ковальчук пришел в нашу компанию по программе «Fresh Graduate» (ежегодная программа найма талантливых выпускников) без опыта работы и уже через два года возглавил отдел продуктового маркетинга в бизнесе мобильных устройств.

HG: С помощью каких программ или процессов вы помогаете лидерам использовать многофункциональный подход, успевая реагировать на постоянно меняющиеся бизнес-условия и одновременно продолжая развивать свои лидерские навыки?

Д. С.: В этом году компания Samsung празднует двадцатилетие с момента провозглашения ее президентом, мистером Кун-Хи Ли, «Нового Менеджмента». Двадцать лет назад Samsung был второразрядным брендом, товары которого не отличались особенным качеством и пылились на задним полках магазинов. Кун-Хи Ли понимал, что надо сделать для того, чтобы двигаться вперед. Однако инициативы не работали, потому что саботировались людьми на местах. Персонал привык работать так, как ему было удобнее, не задумываясь о том, что мир вокруг меняется.

Суть «Нового Менеджмента» сложно выразить одной фразой, но главное, что сказал Кун-Хи Ли, обращаясь к своим менеджерам: «Меняйте все, кроме жены и детей». Только в постоянной динамике, сохраняя способность менять все, что относится к работе: функции, должности, продукты, режим и ритм работы, стили менеджмента — в современном мире можно рассчитывать на успех. И вся система работы с персоналом в компании пропитана этим подходом.

Мне кажется, нашей стране тоже неплохо было бы поучиться у компании Samsung тому, как достигать успеха, поднимаясь на самый верх за относительно небольшое время.

HG: Как Вы считаете, каждый сотрудник вашей компании может стать успешным лидером, или для этого изначально необходимы особые качества (если необходимы, то какие именно)?

Д. С.: Для того чтобы стать успешным, нужна сильная мотивация и готовность меняться. Все остальное можно выработать, приобрести в ходе обучения или тренировки. Невозможно работать лишь с нежеланием двигаться вперед. Со всем остальным возможно.

HG: Какие лидерские практики или стили лидерства наиболее эффективны в вашей компании?

Д. С.: Принципиальный подход к менеджменту в Samsung состоит в том, что нет плохих или хороших стилей управления, есть только более или менее подходящие к конкретной ситуации. Это значит, что настоящий лидер должен иметь в своем арсенале все стили лидерства и уметь адаптироваться к обстоятельствам, меняя собственный подход. Важен конечный результат.

HG: Какие практики развития лидерства, применяемые в вашей компании, являются наиболее впечатляющими для Вас лично?

Д. С.: Лучшая стратегия развития лидерства — это бросить человека в работу и посмотреть, как он реагирует на конкретные проблемы, возникающие в процессе. В остальном же в плане развития вообще мало «впечатляющего». Это тренинги, обмен опытом, распространение лучших практик, система поощрений и другая HR-овская скукотища.

HG: С какими наибольшими трудностями сталкиваются лидеры, работая в Украине?

Д. С.: Особенности «украинского ведения бизнеса» всем хорошо известны, поэтому «классическим» затруднением является совмещение высоких мировых стандартов в подходах Samsung, принятых в компании, и локальных реалий.

HG: Переводите ли вы сильных лидеров из других офисов компании и нанимаете ли людей с сильно развитыми лидерскими качествами или же делаете основную ставку на развитие внутреннего ресурса организации?

Д. С.: Бывает по-разному. Samsung придерживается принципа, что нужно обеспечивать развитие собственных сотрудников, но при этом балансировать его незначительным притоком «новой крови», обеспечивающей свежий взгляд. В такой большой компании с филиалами по всему миру и достаточно высокой автономией локальных подразделений бывает весьма полезен обмен опытом и знакомство с чужими практиками, поэтому в компании Samsung успешно работает программа «Global Mobility», по которой сотрудников переводят на время в другие офисы компании, а потом возвращают назад. Ну и, конечно же, в каждом локальном подразделении компании работают business managers — корейские менеджеры, обеспечивающие гладкое взаимодействие с сеульской штаб-квартирой.

HG: На Ваш взгляд, с какими трудностями будут сталкиваться лидеры будущего (скажем, через 30 лет)? Какие навыки для них станут критически важными?

Д. С.: 30 лет — слишком большой срок, так далеко я не могу заглянуть. Но думаю, что способность меняться точно станет одним из основных навыков. Сегодня средняя профессия существует уже столько же, сколько длится карьера среднего человека (30–40 лет), в будущем же этот промежуток будет сокращаться еще. Это значит, что студент, закончивший университет и начавший работать, не сможет закончить карьеру, занимаясь той же деятельностью, ему поневоле придется осваивать что-то новое. Lifelong learning — обучение длиною в жизнь — станет нормой уже через 10–15 лет.

Вот пять базовых ценностей компании Samsung — это People, Excellence, Change, Integrity, Co-prosperity. Именно они создают «ДНК компании», задавая специфический бизнес-ритм, в котором все держится на людях, стремящихся к максимальным результатам, умеющих мгновенно меняться, живущих в мире с собой и желающих процветать совместно с окружающими.

Направление движения

У каждой организации свой путь «от хорошего к великому», но единственное, о чем важно помнить: выдающимся предприятиям нужны выдающиеся руководители, а значит выдающиеся практики для их становления.

Лучшие компании с удовольствием делятся собственными практиками, задавая направления для развития лидеров. Исследование компании Hay Group дает возможность проанализировать, как сотрудники воспринимают существующие в вашей компании подходы и системы развития лидерства, известно ли об этих возможностях на внешнем рынке, как эти практики смотрятся в сравнении с практиками лучших в Украине, Европе, мире? Кроме того, вы сможете получить ответ на вопрос: «Входит ли сейчас ваша компания в топ-5 лучших в Украине?».

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж