Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Блеск и нищета стратегического менеджмента | director.com.ua

Блеск и нищета стратегического менеджмента

Автор статьи: 

Владимир СТУС,
руководитель группы аналитики и прогнозирования Центра стратегических инициатив

Заглавное изображение: 

На первый взгляд, стратегический менеджмент представляет собой вполне сложившуюся управленческую дисциплину, не уступающую другим. У нее существует своя тысячелетняя историческая традиция, восходящая к Сунь-Цзы, есть этапы развития, признанные классики и школы, отработаны методы обучения, как специализированные, так и входящие в общий курс МВА. В общем, с формальной точки зрения стратегический менеджмент выглядит не хуже финансового или кадрового

Экспертное прогнозирование

Согласно статистическим исследованиям, 60–70 % управленцев среднего и высшего звена полагают, что стратегия на их конкретном предприятии либо вообще не работает, либо слабо связана с реальным положением дел. Согласитесь, трудно представить такую неудовлетворенность руководителей в отношении других видов менеджмента. Можно говорить о низком уровне образованности и чрезмерной централизации стратегического менеджмента, но когда какая-либо методика не работает в большей половине случаев, то дело не только и не столько в недостаточной квалификации ее применяющих. Существуют две главные проблемы, не позволяющие эффективно использовать стратегический менеджмент.

Первая — отсутствие практики среднесрочного и долгосрочного комплексного межотраслевого прогнозирования внешней среды на естественно-научной основе. Разумеется, стратегический менеджмент располагает целым набором приемов прогнозирования изменения внешних условий. Однако сложность заключается в том, что они являются экспертными, а не научными, т. е. существенно и непредсказуемо зависят от интуиции эксперта, широты его кругозора, личных субъективных взглядов на будущее, наконец, его настроения. Какие бы методы работы специалистами не применялись, как бы не обрабатывались их оценки, экспертное прогнозирование имеет очень большой интервал погрешностей, и, по сути, заранее определить погрешность долгосрочного прогноза невозможно. С одной стороны, профессионал практически гарантированно сделает по своей отраслевой специализации вполне качественный прогноз на полугодичную перспективу. Но с другой — для построения стратегии нужен комплексный прогноз на время, превышающее срок окупаемости проекта, который, кстати, постоянно увеличивается. Сделать же комплексный среднесрочный или долгосрочный прогноз с заранее известной погрешностью ни один специалист или аналитический центр не может (не из-за недостатка интеллектуального ресурса, а потому, что не обладает соответствующей естественнонаучной методологией).

В результате руководителю остается лишь верить либо не верить прогнозам экспертов или своим собственным — просчитать заранее их погрешность он не может. Однако это все равно, что строить стратегию на зыбучих песках смутных представлений и интуитивных прозрений.

Образно говоря, такой подход можно сравнить с тем, если бы проектировщик, проектируя здания экспертным образом, так сказать «на глазок», определял бы тип грунта, глубину его промерзания зимой, уровень грунтовых вод и прочие параметры. Безусловно, стратегию можно корректировать, но какова цена серьезных изменений и перехода от одного стратегического сценария к другому в нестабильные времена?

Отрыв от реальности

После первого серьезного расхождения реальных показателей внешней среды с теми, что прогнозировались при составлении стратегии, стратегический менеджмент отрывается от проектного, финансового, технологического развития предприятия в целом. Стратегия уходит в свободный полет в виртуальном пространстве не реализовавшегося варианта будущего. В итоге, пройдя несколько циклов ее разработки, корректировки и сдачи в макулатуру, нормальный руководитель вообще разочаровывается в стратегическом менеджменте: старается просто «держать руку на пульсе», переходя на ручное управление тактическими, краткосрочными показателями. Стратегия становится PR-инструментом, на который в повседневной практике не обращают внимание.

Другой проблемой является отсутствие личностной ориентации стратегического менеджмента. Всем очевидно, что, например, на одном музыкальном инструменте по одним и тем же нотам каждый музыкант сыграет по-своему, не только из-за разных уровней подготовки, но и способностей. В любом коллективе люди тоже отличаются и имеют разную предрасположенность к стратегической деятельности. Настолько разную, что один человек все понимает на интуитивном уровне и «схватывает на лету», а другого и учить бесполезно. Здесь можно провести аналогию с музыкальным слухом: если он у человека отсутствует, то учить его нет смысла. Разница заключается лишь в том, что в музыкальном образовании это понимают, а в бизнес-образовании — нет.

Большая часть управленческих методов не учитывает, насколько разными могут быть сами менеджеры, а также то, что одни и те же методы могут прекрасно применяться одними и совершенно не работать у других. Причем это относится как к конкретной практике, так и к базовым основам. Итак, без применения методов естественно-научного среднесрочного и долгосрочного прогнозирования изменения внешних условий, в большинстве случаев, стратегический менеджмент не эффективен на макроуровне. Отсутствие же научно обоснованного индивидуального подхода к стратегу и ко всей команде топ-менеджеров делает неэффективным применение стратегического менеджмента на микроуровне.

Корни вышеописанных проблем кроются вне стратегического менеджмента. Следовательно, специалисты данной сферы не могут предложить их решение. Зачастую стратегические сессии ведущих консультантов превращаются в шаманские камлания на тему: «Стратегия, приходи!». Реальный эффект от деловых игр без подбора участников по уровню предрасположенности к стратегической деятельности и совместимости, как между собой, так и с приглашенным модератором, минимален. А консультации по стратегии часто похожи на разговор слепого с глухим. Использовать опыт других также проблематично без поправок на личностные качества и внешние условия. Оценить отличия внешних условий без хоть какой-то концепции, описывающей их изменение, невозможно, как и невозможны поправки на личностные качества без наличия теоретической базы для психологической дифференциации людей.

Очевидно, что найти общее решение этих вопросов нельзя. Не существует единой научной концепции, описывающей изменения внешних условий, начиная с тех, в которых находится сегмент рынка, и заканчивая условиями, в которых находится Галактика. Всевозможные дифференциации людей условны, поскольку ни один человек не раскладывается на комбинацию психосоматических составляющих и является уникальным.

Погрешности прогнозирования

Невозможно дать абсолютно точный прогноз погоды, но это не значит, что нет смысла ее прогнозировать вообще. Прогноз с заранее известной погрешностью — несравненно лучше, чем его отсутствие как такового, несмотря на то, что его точность, какой бы высокой она ни была, всегда оставляет желать лучшего. При решении практических задач уникальность каждого человека также не противоречит психологической дифференциации людей.

Таким образом, решение вышеописанных проблем стратегического менеджмента сводится к выбору концепции, обеспечивающей максимально точное комплексное межотраслевое среднесрочное и долгосрочное прогнозирование и предельно точную дифференциацию людей по уровню их объективной предрасположенности.

Одной из теоретических концепций для межотраслевого комплексного среднесрочного и долгосрочного прогнозирования является разработанная более десяти лет назад Модель развития технологической цивилизации.

Опубликованные прогнозы прошлых лет уже позволяют оценить погрешность метода. В частности, первые среднесрочные прогнозы кризиса были опубликованы в 2005 году, причем не простого циклического экономического кризиса, а более глубокого и длительного, цивилизационного масштаба. К настоящему времени разработана теория кризиса и сделаны комплексные прогнозы его развития по уровням, странам и рынкам.

Необязательно применять именно вышеописанную теоретическую базу, поскольку не очень важно, с какой концепции начинать практику использования естественно-научного прогнозирования в стратегическом менеджменте. Как, например, неважно, с какой именно метеорологической службы вы начнете использовать прогнозы погоды, если ранее никогда этого не делали. Эффект будет в любом случае. Лишь с опытом вы сами придете к отбору по минимальной сравнительной погрешности и максимальной детальности прогнозов. К тому же выбор ограничен. Носителей экспертного знания много, а естественно-научных концепций комплексного межотраслевого среднесрочного и долгосрочного прогнозирования мало.

Рациональный подбор

С концепциями дифференциации людей по предрасположенностям и совместимости тоже сложилась непростая ситуация. С одной стороны, строго научных концепций здесь не существует; с другой — в любой управленческой деятельности понимание объективных возможностей людей и оценка уровня их совместимости, как между собой, так и с руководителем, являются ключевыми. Они востребованы не только и не столько в стратегическом менеджменте. Если для небольших коллективов вполне возможна психологическая дифференциация персонала на основе интуиции и личного опыта руководителя, то для крупных компаний рациональный подбор и расстановка кадров, в соответствии с их психологически сильными и слабыми сторонами и совместимостью, являются важнейшими конкурентными преимуществами.

В стратегическом плане это особенно касается топ-менеджеров и управляющих собственников. Какими бы исключительными качествами и опытом ни обладал конкретный руководитель, если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку результаты все равно будут значительно хуже, чем у прирожденных стратегов. В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого они сильны! Но для этого обычно недостаточно полномочий PR-департамента. Управленец сам должен знать свои сильные и слабые качества, с учетом этого подбирая ближнее окружение и передавая ему свои полномочия. В условиях, когда конкретный топ-менеджер не предрасположен к стратегической деятельности, единственным выходом становится организация стратегического процесса на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию руководителя. Сделать же это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно.

Конечно, из разных концепций психологической дифференциации лучше те, что имеют большее количество градаций и детально описывают как сами типы людей, так и отношения между ними. Однако, поскольку все эти концепции не являются научными и сами личностно ориентированы, сложно рекомендовать какую-либо из них.

Поэтому, более 20 лет используя соционику в практических целях, в том числе в стратегическом консалтинге, вместо рекомендаций можно поделиться конкретными советами по ее использованию в организации стратегического процесса. Важно, чтобы определение социотипа сотрудников осуществлял один человек. Результаты типирования, последовательно проведенные двумя разными людьми, не совместимы. Эталонных типировщиков не существует: независимо от уровня знания соционики, все люди хорошо видят или чувствуют одни социотипы и очень плохо — другие. В связи с этим намного лучше, когда типирование производит дуальная пара вместе, поскольку она компенсирует влияние друг друга. То, что интуитивно не увидит один дуал, обязательно почувствует второй, и наоборот.

Дуального типирования тоже недостаточно. Если невозможно научным путем исключить влияние личностного фактора типировщика, следует перейти от научного взгляда на позицию искусства и попытаться максимально приблизиться ко взгляду создателя соционики. Она остается личностно ориентированной авторской концепцией, созданной Аушрой Аугустинавичюте, и аутентичные результаты, в том числе в типировании, она обеспечивает, если его производят люди того же социотипа, что и сама Аушра — «Дон Кихот». Этим же, кстати, объясняется то, почему многие люди не понимают и не принимают соционику: она изначально является авторским творением и не является универсальной.

Таким образом, если на конкретном предприятии осуществляется подбор и расстановка персонала, в том числе и для стратегической деятельности, определение социотиов сотрудников компании должна выполнять дуальная пара, относящаяся к следующим социотипам: «Дон Кихот» и «Дюма» или хотя бы «Робеспьер» и «Гюго». Если вы не можете это обеспечить, лучше выбрать иную базовую концепцию психологической дифференциации. Кроме того, крайне желательно, чтобы топ-менеджеров и управляющих собственников не типировали их подчиненные. Независимо от размера организации, заниматься и комплексным среднесрочным прогнозированием изменения внешних условий в процессе разработки стратегии развития, и типированием высшего руководства должны специально подобранные внешние консультанты. По многим причинам их не рекомендуется держать в штате даже самых крупных корпораций.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж