Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Через тернии к звездам | director.com.ua

Через тернии к звездам

Автор статьи: 

Александр БОРИСЕНКО,
руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»

Заглавное изображение: 

Возможности новой экономики безграничны. Главное — своевременно на них реагировать и уметь ими пользоваться. Наиболее удачные и значимые стечения обстоятельств — Стратегические Окна, которые открывают перед нами небывалые перспективы, вызванные кардинальными изменениями условий ведения бизнеса. Хотя в условиях стабильной экономики далеко не все руководители уделяли должное внимание Стратегическим Окнам, сегодня их значение выросло настолько, что умение их использовать мы вправе считать едва ли не ключевым конкурентным преимуществом компаний в эпоху турбулентности

Мы видим, что старые Окна закрываются, взамен открываются новые, и те, кто успевает в них запрыгнуть, моментально приходят к успеху. Причем, часто в роли счастливчиков оказываются не лидеры рынка, а их конкуренты, которые получают шанс обойти своих предшественников, быстрее реагируя на изменения.

Знания — сила

Практическая реализация концепции Стратегических Окон крайне затруднительна в системе координат традиционных взглядов на управление. Как показывает опыт, для успешного выявления Стратегических Окон и управления движением компании через них необходимо избавиться от целого ряда прочно обосновавшихся в нашем сознании стереотипов и переосмыслить некоторые основополагающие принципы менеджмента.

Фундамент новой системы управления должен быть прочным и вместе с тем достаточно гибким, чтобы выдерживать потрясения эпохи турбулентности. Менеджмент, основанный на управлении знаниями, как нельзя лучше подходит на эту роль. Базовые функции менеджмента — постановка задачи, выделение ресурсов, мотивация, оценка результатов — актуальны, как и прежде, но подход к их реализации изменился. Дело в том, что результаты деятельности компании сегодня в значительной мере зависят не только от скорости и качества передачи информации вдоль «скалярной цепи»1, но также в не меньшей мере от кросс-функционального информационного обмена и горизонтальных информационных связей. Поэтому мы вынуждены безотлагательно вносить коррективы в распространенную практику и создавать механизмы, позволяю вести максимально открытый диалог в процессе осуществления каждой из перечисленных функций.

Формирование в компании необходимой культуры дискуссии, стимулирующей коммуникации как неотъемлемый элемент жизни и успеха организации, — это, прежде всего, образовательный процесс, лежащий в основе системы управления знаниями. Ключевая роль в ее создании отводится либеральным принципам управления и активному использованию горизонтальных связей, а основной фокус преобразований направлен на менеджеров среднего звена, которые в новой системе менеджмента становятся центральным элементом балансировки интересов топ-менеджмента компании и рядовых исполнителей.

Систематизация, сохранение и обработка продуцируемых в рамках созданной системы явных знаний2 основана, в первую очередь, на информационных технологиях. Неявные знания плохо поддаются формализации, но нередко именно они указывают на передовой опыт, крайне важный для развития бизнеса в условиях неопределенности.

Развитие через изменения

Мы ставим коммуникации и информационный обмен в компании на первое место, однако в новой экономике мало быть эффективным внутри своей организации. Для успеха сегодня необходима прочная информационная связь в режиме on-line с внешней средой. Ход времени ускорился, и бизнес-модели, построенные на логике памяти прошлого, не в состоянии адекватно реагировать на непрерывный поток изменений, в котором мы все оказались. В эпоху турбулентности компания, как губка, должна впитывать всю новую информацию, обрабатывать ее, систематизировать, быстро принимать решения и меняться под влиянием обстоятельств. Подходит ли механистический тип организации для решения этой задачи? Очевидно, что нет. Принципы управления механистическими организациями: централизованное принятие решений, жесткая иерархия власти, узко разграниченная ответственность — разработаны для относительно стабильных рынков, и они не годятся для достижения гибкости и подвижности в условиях высокой неопределенности.

Органическая организация, описанная еще в начале 60-х годов прошлого века Т. Бернсом (T. Burns) и Дж. Сталкером (G. Stalker), наоборот, по своей сути нацелена на проведение кардинальных изменений, обеспечивающих приспособляемость компании к реалиям объективной действительности. Эволюция менеджмента в этом направлении проходит очень медленно, но, даже несмотря на значительную силу инерции, постепенно импровизация начинает цениться выше, чем планирование. Мы начинаем руководствоваться возможностями гораздо больше, чем ограничениями, поощряем сомнения и противоречия, а не слепую веру в разработанные раз и навсегда стандарты. Организация все больше приближается к живому организму, способному на уровне ощущений улавливать все происходящие изменения и чутко реагировать на них.

Принципы административной школы менеджмента позволяют нажатием кнопки менять систему, но насколько эффективны будут эти преобразования? Опыт показывает, что топ-менеджеры уже не в состоянии своими силами учесть и проанализировать все возрастающее количество факторов, определяющих будущее компании. Именно поэтому так важно сделать управление изменениями как можно более горизонтальным процессом с привлечением максимально возможного количества сотрудников.

Формально за управление изменениями в компании может отвечать отдельная функция — несколько человек, координирующих и документирующих процесс управления изменениями. Над реализацией последних работают проектные офисы, созданные под конкретные задачи. А вот в процесс получения информации, ее интерпретации и коррекции должны быть вовлечены все сотрудники, формирующие нейронную сеть организации. Пора признать, что ни в одной компании нет «супермозга», способного охватить весь объем информации, ежесекундно циркулирующей в ней. Реальный интеллектуальный потенциал организации — обученные и мотивированные специальным образом сотрудники, понимающие ценность бизнеса и умеющие с информацией работать. Основа информационного пространства, в котором они взаимодействуют, — горизонтальные кросс-функциональные связи с максимальной свободой обмена информацией между ее потребителями. Ведь то, что происходит внутри различных функций, — это техника. Гораздо важнее происходящее на стыке между ними. Кросс-функциональных задач очень много, и, как правило, через них в большинстве случаев происходит развитие организации.

Традиционные взгляды на управление не учитывают эту особенность и, упрощенно трактуя принцип специализации труда, а также рассматривая единоначалие как единственно возможный способ делегирования властных полномочий, создают коммуникационные барьеры между различными подразделениями, которые становятся серьезным препятствием для естественных информационных процессов в компании. Сегодня приходится бороться с этим наследием прошлого и запрещать исключительные права на информацию. Деление информации на «мою/твою» в компании следует поставить под запрет, а монополия на нее должна быть признана «самым страшным грехом», который может совершить любой сотрудник.

С технологической точки зрения, вся информация, генерируемая в процессе управления изменениями, как и другие знания о деятельности компании, через порталы с помощью специализированных графических интерфейсов передается в единое информационное поле компании. В дальнейшем каждый пользователь получает интересующие его данные в различных аналитических разрезах. При этом разные углы зрения на одну и ту же информацию различных функциональных служб обуславливают наличие в базе данных различных слоев информации, которые в итоге складываются в общую картину. Сопоставимость информации из различных источников обеспечивается едиными регламентами ее обработки и единой терминологией, а ключевые параметры работы с ней определяются статистическими методами.

IТ-технологии — основа управления современной компании, но даже тотальная компьютеризация процессов обработки информации не может заменить интуицию и творческий подход в оценке разнородных и несопоставимых с точки зрения формальной логики данных из различных источников. Современная экономика настолько непредсказуема, что строгие стандартизированные аналитические подходы абсолютно не позволяют выявлять новые возможности, открывающиеся сегодня перед компанией.

Наш разговор был начат с концепции Стратегических Окон, и сейчас будет уместным указать на основные сложности ее практической реализации. Проблема заключается в том, что Стратегические Окна — это нестандартные возможности, о которых мы не знали вчера. Как следствие, методы принятия решений, использующие логику прошлых событий, не в состоянии обнаружить такого рода новые закономерности, напрямую не следующие из статистики прошлых периодов. Единственный путь, который может привести к цели, — креативный подход к решению задач развития бизнеса. Только креативность, благодаря своему замечательному свойству — находить решения там, где не работает привычная логика, основанная на шаблонных стереотипах, дает шанс увидеть необычные стечения обстоятельств в хаосе противоречий современной экономики.

Способности к креативному мышлению есть у каждого из нас, но нюанс в том, что прессинг рутинных жизненных обстоятельств снижает креативные способности большинства сотрудников. Для того чтобы запустить естественные механизмы работы с информацией, нужна, во-первых, особая естественная «среда обитания», в которой сотрудники могут реализовать свой творческий потенциал; во-вторых, дополнительные меры, направленные на стимулирование креативных навыков мышления. Теперь становится очевидным, почему так много внимания приходится уделять созданию условий для свободных коммуникаций, объединяющих и развивающих креативный потенциал сотрудников, а кроме того, внедрению специальных программ, которые развивают креативное мышление и стимулируют сотрудников генерировать свежие идеи. Точкой приложения усилий в данном случае может быть все, что угодно: идеи могут иметь как узконаправленное прикладное значение (от более экономного использования принтеров до трансформаций системы учета), так и носить сугубо общественный характер.

На этапе внедрения изменений очень важно научить сотрудников делать свою работу сегодня хотя бы несколько иначе, чем вчера. Все знают, что управление изменениями во многом подразумевает перестройку мировоззрения, но как этого добиться на практике? Ведь любой человек по своей природе стремится к стабильности. Кроме того, у разных людей разный горизонт прогнозирования и видения результатов изменений, а значит — они по-разному осознают перспективы грядущих перемен. Как быть? Развивать стремление к изменениям путем генетической селекции? Слишком долго (надеюсь, вы уловили иронию)! Гораздо проще постепенно подвести сотрудников к тому, что изменениям не нужно противиться. Они должны осознать, что непонимание, естественное отторжение перемен есть только у тех, кто еще не прошел все уровни в процессе изменений. Следуя по классической петле процесса изменений, сотрудники теряют почву под ногами, потому что ощущения обманывают их и говорят, что все рушится или, по крайней мере, движется по нисходящей. У них возникает вполне естественное желание остановить процесс падения. Именно на этом этапе новичкам нужно показать тех, кто уже продвинулся дальше вдоль петли изменений. Возможность воочию убедиться в безопасности предлагаемых изменений развеет их опасения и значительно упростит достижение поставленных целей.

Система ограничений

Так, шаг за шагом, рассуждая о принципах управления бизнесом в условиях неопределенности, на примерах различных компаний мы рассмотрели основные характеристики системы менеджмента, позволяющие интегрировать технологии управления знаниями и изменениями в единый информационный комплекс и достигать высокой скорости реакции, а также обрабатывать огромные массивы данных для принятия эффективных решений. Но можем ли мы ради этих выгод полностью положиться на естественные механизмы самоорганизации? Очевидно, что нет. Если вы пилотируете самолет в зоне турбулентности — теоретически штурвалом можно двигать в очень широких пределах, но каков будет результат! Чтобы избежать катастрофы, мы должны чутко улавливать все изменения и реагировать на них, но при этом ограничивать возможную флуктуацию движения. В бизнесе таким ограничителем служит система риск-менеджмента. По своей сути она не выполняет функции автопилота, скорее, это разумные ограничения, налагаемые на бизнес с тем, чтобы оставаться в допустимой для нас зоне комфорта.

Все перечисленные системы управления знаниями, изменениями и рисками пронизывают компанию сверху донизу и в ряде случаев переплетаются между собой. Наиболее тесное взаимодействие между ними происходит в процессе получения информации, поскольку для этого они используют одни и те же рецепторы и проводящие каналы, вследствие чего между ними возникает полный симбиоз, как между несколькими деревьями, использующими единую корневую систему. Вместе с тем, задачи, которые решаются в рамках систем управления изменениями и рисками, нередко антагонистичны по своей сути. Так, с помощью управления изменениями мы разгоняем компанию для стремительного движения вперед, но тут же, с помощью инструментов риск-мененджмента, внимательно осматриваемся по сторонам в поисках препятствий. На первый взгляд, тем самым мы замедляем ход, но в действительности этого не происходит, поскольку правильно построенная архитектура системы риск-менеджмента позволяет с помощью своих рецепторов подключаться к любым другим системам и процессам в компании и тестировать их на наличие неисправностей и слабых мест, не нарушая их работы.

Так же как антивирус в фоновом режиме обеспечивает бесперебойную работу различных программ, так и система риск-менеджмента поддерживает реализацию жизненно важных функций компании, в числе которых и управление знаниями, и управление изменениями. Для выполнения этой задачи управление рисками должно находиться за рамками основного блока системы менеджмента компании и быть абсолютно независимой функцией. В критической ситуации система риск-менеджмента может также выполнить роль точки восстановления, которая позволяет вернуться в исходную позицию благодаря накопленным знаниям о здравом смысле как основном критерии оценки всего происходящего в бизнесе.

Гуманизация управления

Управление компанией в зоне турбулентности — настолько сложный процесс, что его нельзя запустить и поддерживать традиционными механистическими методами управления. Возможно, есть и другие пути, но, как показывают исследования, наилучший результат достигается, если на самом верхнем уровне системы менеджмента руководитель компании делает ставку на доверие, для того чтобы создать естественную среду, в которой будет происходить полноценный обмен информацией, ее интерпретация, принятие адекватных решений и их исполнение.

В этом случае главной задачей СЕО становится не достижение финансовых показателей, а формирование доверия как негласной договоренности между сотрудниками, топ-менеджерами и акционерами о правилах, в соответствии с которыми будет жить компания. Эффективность взаимодействия в компании на всех уровнях ее организационной структуры теперь зависит от того, насколько глубоко на каждый из них распространена последовательность таких неформальных соглашений. Не будем спорить с апологетами административно-командной системы, но, скорее всего, вне рамок либеральной модели управления решить эту задачу невозможно. К тому же, речь идет не о фрагментарном, а о максимально возможном для текущего уровня развития ментальности менеджеров и рядовых сотрудников использовании в управлении компанией демократических принципов.

Накопленный опыт показывает, что даже компании, в которых сотрудникам в значительной мере делегированы бразды правления и предоставлена широкая свобода действий, могут быть довольно эффективными. Возможно, речь идет об уникальной практике, но, все же, уже около 30 лет успешно ведет свою деятельность и развивается бразильская компания Semco SA, модель управления которой больше похожа на коммуну, чем на коммерческую компанию в современном понимании (3000 сотрудников, рост прибыли с $4 млн до $212 млн за период с 1982 по 2003 гг.). Мы не знаем, насколько менеджеры и сотрудники украинских компаний готовы сейчас к работе в подобных условиях, но все говорит о том, что гуманизация управления становится основным трендом развития менеджмента в новой экономике.

Длительное время мы верили в теорию Х3 и считали, что среднестатистический человек по своей природе не любит трудиться и по возможности избегает работы. Весь менеджмент строился на различных формах принуждения и убеждения, призванных вынудить сотрудника сделать то, что считает нужным руководитель. Но насколько это эффективно? Представления о природе человека меняются, и мы все больше признаем, что именно человеческий фактор является основой эффективности организации. История убедительно доказывает преимущества теории Y4, утверждающей, что работа является для человека одной из естественных потребностей. И с этой точки зрения давление на него через систему наказаний/поощрений — далеко не лучший способ мотивировать к труду. Сотрудники — взрослые люди, которые за редким исключением в состоянии сознательно относиться к своей работе и при наличии подходящих для них условий будут стремиться к достижению лучших результатов, как для себя, так и для компании. Метод кнута и пряника унизителен для них. Ведь сегодня мы уже знаем, что экономические стимулы находятся на поверхности, а в глубине скрыты гораздо более мощные драйверы, от которых в итоге зависят результаты нашей работы. В их числе — стремление к самовыражению, самореализации, самоактуализации, реализации чувства собственного достоинства, значимости для организации и многие другие.

Пора признать, что либеральный менеджмент — это не прихоть и не модная фишка отдельных руководителей. Речь идет о новом этапе эволюции управления, когда давно известные теоретические разработки все больше приближаются к практике. Роль лидера в новой парадигме управления переходит в сферу коллективного лидерства, а единоличному лидеру остается все меньше места в текущих рыночных реалиях. Если кто-то позиционирует себя в качестве индивидуального лидера, то, скорее всего, это лидер-бренд, олицетворяющий компанию как набор определенных ценностей. Лидер как часть механизма управления формирует менеджмент-команду из людей, доверяющих друг другу. Это основная точка приложения его усилий, все остальное вторично. Направить в единое русло энергию различных людей, каждый из которых имеет право принимать решения, помогает четко сформулированная стратегия. Именно она должна стать лакмусовой бумажкой, с помощью которой проверяется любая инициатива в компании.

Организационно реализацию стратегии координирует правление компании — стратегическая группа с четко определенными полномочиями, которая выделяет главное из потока информации, рекомендует курс движения и принимает на себя ответственность за выбранный курс и наиболее важные стратегические решения.

Является ли этот центр точкой принятия решений? Непростой вопрос. Многие топ-менеджеры справедливо уверены в том, что в процессе принятия решений в компании они выполняют одну из самых простых функций: одобряют или отвергают решения, которые принимают сотрудники. Позволительно ли на современном этапе развития менеджмента считать это согласие или несогласие принятием решения? Конечно, нет. Скорее речь идет об определенной координирующей функции, которая сводится к оценке и принятию на себя рисков готовых решений. Именно поэтому самым важным аспектом реализации функций менеджмента в новой парадигме управления является консолидация и анализ различных мнений, формирующихся на разных уровнях компании, как единой информационной системы.

Представленная модель взаимоотношений «руководители–сотрудники» в процессе принятия решений позволяет сделать процесс управления максимально естественным и превращает систему менеджмента в надежный механизм навигации в условиях неопределенности.

Semco: бой без правил

До 1980-х годов компания Semco SA ничем не выделялась на фоне других бразильских компаний. Спустя несколько лет решительных реформ Semco получила международное признание в качестве трендсеттера либеральных принципов управления, а ее бессменный руководитель Рикардо Семлер был признан одним из ведущих мировых бизнес-лидеров.

Что же произошло за эти годы? Прежде всего, Рикардо Семлер отказался от шаблонных взглядов на менеджмент и создал особую организационную среду, которая позволила максимально вовлечь работников в управление компанией. Причем речь идет не о формальных послаблениях, направленных на смягчение административного давления, а о масштабной перестройке системы взаимоотношений в компании и властных полномочий. Фактически речь идет о создании новой технологии управления коммерческой организацией, радикально изменяющей принципы взаимодействия в системе координат «собственник–менеджмент–исполнители».

Главная отличительная черта системы управления Semco — отсутствие страха перед сотрудниками и предубеждения в их неисправимом нежелании трудиться. Переступив эти ментальные ограничения, Рикардо Семлер увидел, что сотрудники способны к самоконтролю и самоорганизации и все, что нужно для того, чтобы они могли реализовать на благо компании свою энергию, креативность и изобретательность, — создать условия, которые, как минимум, не препятствовали бы их природной потребности в труде.

Для создания необходимых условий Semco пришлось отказаться от целого ряда ограничений механистической организации и ввести новые правила, основная суть которых сводится, прежде всего, к предоставлению сотрудникам свободы действий, максимально допустимой в контексте сохранения управляемости организации, а также их вовлечение в процесс принятия важных для деятельности компании решений. По сути, в Semco впервые в таком масштабе были реализованы и творчески переосмыслены принципы «корпоративной демократии», сформулированные основателем организационного управления и развития Дугласом Мак-Грегором еще в середине прошлого столетия.

Эксперимент оказался удачным и привел к феноменальному финансовому успеху: за 20 лет после начала преобразований инвестированные в компанию $100 тыс. выросли до $5,4 млн! При этом в компании Semco не существует формальной организационной структуры. Три тысячи работников Semco сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Они максимально вовлечены в процесс управления и имеют право высказывать свое мнение по любому поводу, связанному с деятельностью компании.

Подчиненные нанимают себе руководителей и курируют их работу. В каждом подразделении компании организованы фабричные комитеты, которые представляют интересы сотрудников и являются инструментом диалога между ними и компанией. Разработанная система позволяет достаточно эффективно контролировать сотрудников, облеченных властью, и при этом в компании официально находятся под запретом злоупотребление властью и пренебрежительное отношение к сотрудникам.

В компании нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых.

Высокое развитие механизмов самоорганизации значительно повышает производительность труда и личную эффективность сотрудников, не в последнюю очередь потому, что они избавлены от необходимости формально следовать предписаниям и монотонно выполнять изо дня в день один и тот же набор задач. Вместо этого они сами решают, как им лучше организовать работу в силу целесообразности и при необходимости могут переключаться между различными заданиями и видами работ в силу производственной необходимости. Рабочие сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь.

Ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать свои рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике. Сотрудники принимают участие в приеме на работу новичков, в компании нет никаких ограничений по поводу рабочей обстановки, и сотрудники вольны на свой вкус оформлять интерьер помещений, в которых они работают.

В компании поощряются максимально открытые коммуникации и искреннее общение с коллегами. Каждый сотрудник может потребовать правдивую информацию, если сомневается в ее достоверности.

Сотрудник, проработавший в компании более трех лет или достигший 50-летнего возраста, находится под особой защитой и может быть уволен только после длительного процесса утверждения решения об увольнении.

Вместе с тем, перемены являются для Semco нормой жизни и одним из принципов существования компании. По мнению Рикардо Семлера, самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме. Это прагматичный и эффективный способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. За годы существования Semco их было немало, но, несмотря на многочисленные банкротства других компаний, Semco успешно преодолевала резкие колебания нестабильной бразильской экономики и уверенно двигалась вперед выбранным курсом.

Сноски:
1 Скалярная цепь — неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии в организации.
2 Явные знания — вид знания, которое легко формализуется и систематизируется.
3 Теория X. Согласно теории X, средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы.
4 Теория Y. В соответствии с теорией Y, для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как, например, отдыхать или играть.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж