Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Диалектика стоимости | director.com.ua

Диалектика стоимости

Автор статьи: 

Александр БОРИСЕНКО,
руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»

Заглавное изображение: 

Существуют ли сегодня в Украине реальные предпосылки для того, чтобы перестроить управление компанией, используя стоимость бизнеса как основной критерий принятия управленческих решений?
Для ответа на этот вопрос необходимо начать с анализа осведомленности менеджеров и собственников относительно базовых понятий Value-based Management (VBM), в частности разделения понятия стоимости бизнеса и стоимостно-ориентированного подхода к управлению им

Задавшись подобной целью, мы сразу столкнемся с распространенной подменой понятий, свидетельствующей о недостаточном понимании специфики и возможных проблем управления стоимостью компании. «Как следствие, практики больше концентрируются на эпизодической оценке стоимости бизнеса, забывая о том, что VBM — это комплексный подход к управлению деятельностью организации, основанный на использовании специфических показателей, которые характеризуют не только прибыль, но и способность отдельных видов продукции, структурных подразделений и компаний в целом генерировать добавочную стоимость», — рассказывает Александра Клементьева, финансовый директор ООО «Пицца Челентано-Киев».

Углубившись в детали, можно увидеть, что большинство менеджеров не до конца понимают содержание даже основополагающих критериев VBM и факторов, определяющих их значение. Могут ли они в таком случае стать эффективными проводниками новой системы управления, предполагающей вовлеченность всего персонала фирмы в достижение целевых показателей стоимости бизнеса?

Единство в понимании целей бизнеса среди топ-менеджеров предприятия также встречается нечасто. И это еще один повод сомневаться в перспективах реализации модели Value-based Management, краеугольным камнем которой является система показателей, каскадирующих данные цели на все уровни организационной структуры компании.

«Контекст, в котором происходит управление стоимостью, определяется совершенно иными условиями ведения бизнеса, чем те, для которых разрабатывалась система VBM. В странах с развитой экономикой акционеры могут реально влиять на операционные либо стратегические решения организации посредством обсуждения одного или двух–трех показателей на квартальных либо годовых собраниях», — поясняет Артем Козловский, партнер консультационной практики «Эрнст энд Янг» в Украине. В отечественных компаниях основные рычаги влияния находятся у ограниченного числа мажоритарных акционеров, нередко принимающих непосредственное участие в управлении бизнесом.

Такая структура капитала, в отсутствие налаженной системы контроля за соблюдением прав миноритарных акционеров, а также высоких макроэкономических и политических рисков, может позволять применить разве что отдельные элементы VBM как одного из альтернативных вариантов построения систем управления эффективностью на базе KPI. Акционерам и топ-менеджерам большинства отечественных компаний показатели стоимости в текущей ситуации едва ли помогут принимать правильные решения. В оперативном управлении с этими показателями достаточно сложно сверяться из-за разных горизонтов их расчета и периодичности принятия управленческих решений. В стратегическом управлении целевые показатели VBM не будут информативными индикаторами еще лет 10–15 вследствие непрогнозируемых изменений бизнес-среды.

Тайны EVA

Для оценки успешности организации инструментарий Value-based Management использует большой набор целевых показателей: ROI, ROE, RONA, EPS, EVA, CVA, SVA, CFROI и пр. Cамый известный и популярный среди них — Economic Value Added (EVA). Но позволяет ли он, если применять его как ключевой критерий оценки решений в компании, достичь желаемой цели — роста стоимости бизнеса?

Как отмечает Юрий Полищук, финансовый директор компании «Фармастор», стоимость бизнеса и его доходность — величины разнонаправленные. Реальная стоимость бизнеса — скорее абстрактное понятие, чем конкретная величина. Приобрести конкурентные преимущества сегодня лишь за счет инвестирования в физические активы невозможно. Сейчас успех обусловлен не только и не столько высокими финансовыми результатами в краткосрочной перспективе, сколько стратегической эффективностью и умелым управлением нематериальными активами предприятия. К тому же роль нефинансовых факторов при формировании стоимости фирмы возрастает быстрее, чем успевают трансформироваться современные методы их оценки.

C прикладной точки зрения, одной из важнейших проблем, возникающих при управлении на основании EVA, является поиск оптимального соотношения между прибыльностью компании и требуемым ростом бизнеса. Чем быстрее он растет, тем больше уменьшается EVA в краткосрочном периоде. Поэтому менеджер, ориентированный на максимизацию EVA, не заинтересован в инвестициях, поскольку они будут повышать стоимость капитала и, соответственно, уменьшать EVA. В итоге, экономия ради максимизации EVA может привести к тому, что компания начнет проигрывать конкурентную борьбу за потребителя.

«Некоторые практические нюансы, оказывающие значительное влияние на результаты применения показателя, существуют также внутри формулы EVA. Например, сложности возникают с расчетом WACC (от англ. Weighted Average Cost of Capital — средневзвешенная стоимость инвестированного капитала), которая зависит от двух составляющих: структуры капитала и его стоимости», — обращает внимание г-жа Клементьева.

Главная проблема, с которой сталкиваются финансисты при использовании модели WACC, — определение цены привлечения/стоимости собственного капитала. Этот вопрос до сих пор не нашел своего полного решения ни в теории, ни в практике. Рассмотрев основные возможные способы расчета стоимости собственного капитала, мы придем к тому, что определить ее в Украине можно весьма условно, полагаясь лишь на метод экспертных оценок. Все остальные способы не работают. Таким образом, в нашей стране сегодня не существует однозначного подхода к определению EVA, и на каждом этапе определения добавочной стоимости возникают неразрешимые вопросы. В связи с этим вся остальная часть технологии VBM также теряет свое первоначальное значение и без соответствующей адаптации к реалиям украинского бизнеса и особенностям развития отечественных компаний может привести к абсолютно нежелательным результатам.

«Но в некоторых случаях, с целым рядом ограничений и допущений, при очень осторожном подходе, EVA может быть эффективным финансовым инструментом для определения успешности бизнеса и объективным целевым критерием для принятия управленческих решений, — добавляет г-н Полищук. — Правда, для этого в компании должна быть разработана уникальная модель, использующая сильные стороны данного показателя и компенсирующая другими инструментами слабые места управления на основании EVA. Главная предпосылка результативности технологии EVA-based Management — запуск постоянно действующего процесса максимизации стоимости предприятия».

Успешность применения методики во многом зависит от жизненного цикла организации. Так, на этапе зарождения или становления бизнеса рост показателя EVA может не дать нужного эффекта, а на этапе зрелости эффективность его применения в качестве главенствующей цели может оказаться весьма высокой. Быстрые результаты от внедрения методики EVA можно получить в компаниях, где для определения эффективности бизнеса используется показатель ROI (рентабельность инвестиций). Очевидно, что ситуации, когда подразделения с меньшим ROI «агрессивно» инвестируют, в то время как самые успешные (с более высоким ROI) инвестируют слишком осторожно из-за опасения снижения достигнутых значений рентабельности инвестиций, не желательны для акционеров. «Преимущества EVA обнаруживаются также при составлении бюджета капитальных инвестиций, при оценке эффективности деятельности отдельных подразделений, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента в зависимости от достигнутых результатов», — подчеркивает Юрий Полищук.

Отрицательные стороны управления на основании EVA сглаживаются комбинацией EVA-based Management с другими инструментами стратегического менеджмента, например, BSC, позволяющей эффективно совместить финансовые цели роста добавленной стоимости с другими стратегическими целями развития бизнеса. В свою очередь, показатель экономической добавленной стоимости привносит в эту связку математическую точность и при выполнении иных целей, заложенных в BSC, дает возможность точно оценить результаты деятельности организации.

Во многом результаты реализации концепции EVA-based Management зависят от качества проработки финансовой модели создания стоимости предприятия и декомпозиции показателя EVA на все уровни управления.

Индивидуальный пошив

«Как и все инструменты стратегического менеджмента, технология управления стоимостью может стать существенным конкурентным преимуществом компании в долгосрочной перспективе. Главное — избегать стереотипов и не стремиться использовать готовые шаблоны, — резюмирует г-н Козловский. — Максимально эффективна персональная система управления, спроектированная под конкретную компанию на основании лучшей отечественной и зарубежной практики».

В частности, на практике в Украине высоких результатов достигают компании, в которых мотивация топ-менеджеров привязана не только к показателю стоимости, но и включает также целый ряд функциональных показателей. Такая комбинация в правильной пропорции позволяет принимать эффективные операционные решения и управлять бизнесом в стратегической перспективе.

Не стоит забывать о том, что в условиях высокой неопределенности отечественной бизнес-среды превалируют среднесрочные, а иногда даже краткосрочные перспективы. Поэтому при разработке различных стратегических систем эксперты советуют не отрываться от реалий периода, в котором живет организация, и ориентироваться на текущую экономическую ситуацию.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж