Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Джобс–Возняк: возможны ли союзы гениев? | director.com.ua

Джобс–Возняк: возможны ли союзы гениев?

Заглавное изображение: 

Стив Джобс умер 5 октября 2011 года в возрасте 56 лет. За свою жизнь он сотворил немало. В базе Бюро по регистрации патентов и торговых марок США он фигурирует в списках авторов более чем 300 патентов, в том числе и как основной автор. Кто из нас не пользуется iPod, iTunes, iPhone? А кто не слышал о Вуди и Базе Лайтере? О Молнии Маккуине? Это тоже его работа — студия Pixar. Этот список можно продолжать и дальше

Однако первым и, пожалуй, самым любимым его детищем был Apple. Правда, и первый ПК, и впоследствии одноименная компания стали результатом совместных усилий двух Стивов — Джобса и Возняка. Кто знает, как сейчас выглядела бы компьютерная индустрия, если бы когда-то не сложился такой тандем.

Об этом союзе сегодня и поговорим. Предлагаем вашему вниманию два разных взгляда на проблемы солидерства в инновационных компаниях — главного исполнительного директора (CEO) IT-компании ELEKS Алексея Скрипника и директора Кадровой корпорации Украины Оксаны Краснощек.

Алексей Скрипник: «Секрет сохранения творчества и командного духа заключается в уважении»

Алексей Скрипник,
главный исполнительный директор (CEO) компании ELEKS

Компания ELEKS (Львов) занимается программированием сложных IТ-систем. Основана в 1991 году, количество сотрудников — более 570 человек.

ГD: Основатели компании Apple — Джобс и Возняк, были совершенными противоположностями во всем. Скажите, их тандем — закономерность или случайность?

Алексей Скрипник: Интересный вопрос. История знает много примеров, когда компании были основаны двумя–тремя единомышленниками, где каждый исполнял свою роль. Например, один из первых производителей компьютеров на территории Великобритании — Acorn Computers, представлял собой синергию такого же типа, как Yahoo и Google, а также многие другие компании. Насколько это закономерно? Людям со сходными идеями и взглядами свойственно объединяться… Неизвестно, восхищались бы мы предприимчивостью Джобса, если бы рядом с ним не было гения Возняка. Скорее всего, успешные предпринимательские союзы способны выделить и подчеркнуть те грани личности, которые приводят к успеху.

ГD: В истории компании Apple было немало провальных проектов, один из которых — Apple-3. Почему, на Ваш взгляд, этот продукт стал настолько неуспешным?

А. С.: Едва ли я смогу добавить что-либо к статье, опубликованной в Википедии.

При условии неоправданно высокой цены за меньшие возможности, чем у более дешевых конкурентов, а также учитывая тенденции рынка того времени, Apple-3 был обречен на провал. Это единственный продукт инновационной компании, в котором не было… инноваций, поскольку пользователь не получил ожидаемого от бренда.

ГD: Apple-1 совершил настоящий переворот в компьютерной индустрии. Как двум простым парням удалось обойти таких монстров, как IBM и HP?

А. С.: Apple-1 стал лидером по продажам, потому что продавался почти в полностью собранном виде. То есть пользователь практически сразу мог получить желаемое.

Кроме того, не стоит забывать о том, что путь компании был долгим, тернистым и очень медленным, особенно в сравнении с другими компаниями, стартовавшими в то же время, на том же рынке...

ГD: В 1983 году компания IBM взяла реванш и обошла Apple. Почему это произошло, и как такой крупной компании удалось «встряхнуться»?

А. С.: Трудно сказать наверняка, но одной из причин такой встряски, по-видимому, была вовремя рассмотренная тенденция на рынке: ослабление сферы персональных компьютеров и рост интереса к мобильным устройствам.

ГD: В конце концов, два Стива разорвали отношения. Это было неизбежно, или союз можно было сохранить? И вообще, возможны ли в принципе подобные команды?

А. С.: Никто, кроме Стивов, не сможет ответить на этот вопрос точно. Могу только предположить, что два гения со временем ощутили потребность в свободе, в том числе свободе от решений друг друга.

ГD: По мнению Стива Возняка, работа над инновациями не должна быть командной. А каков Ваш взгляд на эту проблему?

А. С.: В этой связи хотелось бы упомянуть о Львовском центре инноваций. Для решения данного вопроса мы предполагаем как командную, так и индивидуальную работу над инновациями.

Как бы то ни было, создавая проект, инноватор должен четко понимать, что без слаженной работы команды успех невозможен.

ГD: Как поддерживать командный дух и креативность в инновационных командах?

А. С.: Секрет сохранения творчества и командного духа — в уважении друг к другу, идеям друг друга и к самим себе.

ГD: Как необходимо организовывать работу с компьютерными гениями?

А. С.: Повторюсь. С уважением, как к самой личности, так и к гению этой личности.

Оксана Краснощек: «Случайных побед не бывает»

Оксана Краснощек,
директор Кадровой корпорации Украины

Организация занимается информационной поддержкой соискателей и работодателей по всей территории страны.

ГD: Основатели компании Apple — Джобс и Возняк, были совершенными противоположностями во всем. Скажите, их тандем — закономерность или случайность?

Оксана Краснощек: Случайно можно познакомиться, но случайно взять и создать персональный компьютер, компанию и т. д. невозможно. В какой-то момент два Стива стали идеальной командой с четко определенными ролями и, в принципе, с совместимыми характерами. Один — экстраверт, невероятно харизматичный манипулятор, который идет напролом, другой — интроверт, робкий и застенчивый. Джобс любил внимание и славу, Возняк ее терпеть не мог.

Третий из основателей компании — Рон Уэйн, говорил: «Они были очень разными, но вместе — самая сильная команда». Они уважали друг друга: Джобс — инженерное умение Возняка, Возняк — предпринимательскую жилку Джобса. Вместе с тем оба они — достаточно харизматичные личности, что впоследствии и привело к ссоре. Однако вначале они прекрасно ладили. Джобс умел эффективно вдохновлять, мотивировать, и Возняк «купился» на призыв изменить мир. Возможно, секрет кроется и в том, что их не слишком интересовали деньги. На первом плане была миссия осуществить технический переворот, что им в конечном итоге и удалось сделать.

ГD: В истории компании Apple было немало провальных проектов, один из которых — Apple-3. Почему, на Ваш взгляд, этот продукт стал настолько неуспешным?

О. К.: Эксперты называют целый ряд причин технического плана, однако я бы хотела обратить внимание на межличностный уровень. В марте 1981 года Возняк попал в авиакатастрофу и на время оставил работу. Общеизвестным является тот факт, что проект был реализован лишь потому, что Джобс хотел доказать: создание компании — не заслуга Возняка. Соответственно, продукт создавался «одной рукой», которой, как известно, и узел завязать нельзя.

ГD: Apple-1 совершил настоящий переворот в компьютерной индустрии. Как два простых парня смогли обойти таких монстров, как IBM и HP?

О. К.: Безумное желание было их путеводной звездой. Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто просто может. Случайных побед не бывает.

Кроме того, Возняк, который на момент работы над Apple-1 являлся сотрудником HP, показал руководству свои чертежи. Однако в компании решили, что не будут заниматься данным проектом, поскольку он рассчитан на узкий круг потребителей. Возняк же дал Джобсу свое согласие. Опытные компании часто недооценивают революционные решения. В большие инновации верят лишь безумцы, и им улыбается удача. Этим ребятам особенно нечем было рисковать, их ничего не сдерживало. И как видим, это сработало.

ГD: В 1983 году компания IBM взяла реванш и обошла Apple? Почему это произошло, и как такой крупной компании удалось «встряхнуться»?

О. К.: Каждый бизнес проходит три уровня зрелости: спонтанность, системность и совершенствование. В современных условиях, в ситуациях, когда компания зашла в тупик, чаще всего применяется «стратегическая сессия» (стратегическое/организационное планирование), где, кроме создания или оптимизации регламентирующих и основополагающих моментов (миссия, ценности, ключевая цель, бизнес-процесс и организационная структура), выявляются «узкие места» и вырабатывается механизм по «расшивке» слабых сторон и минимизации рисков, в привязке к сильным сторонам и возможностям.

Другими словами, ключевыми сотрудниками (топ-менеджментом) вырабатывается новая стратегия развития компании на определенный период (от 1 до 5 лет). Здесь утверждаются конкретные цели с детализацией различного уровня задач: по преодолению проблемных зон, направленных на постоянное развитие и совершенствование от бизнес-процессов до новых продуктов, ориентированных на потребности клиента, завоевание новых долей рынка с сохранением стабильности и снижением себестоимости.

Отличительная особенность великих компаний: они  никогда не останавливаются на достигнутых результатах, руководствуясь правилом «Хорошее — враг великого». Считать, что им помогают только современные технологии и квалифицированный персонал, — ошибка, ведь неизменные составляющие их успеха — основная цель, система ценностей, высокий уровень ответственности и дисциплины. Все остальные факторы, как стратегия и краткосрочные задачи, должны непременно меняться.

ГD: В конце концов, два Стива разорвали отношения. Как Вы считаете, это было неизбежно, или союз можно было сохранить? И вообще, возможны ли в принципе такие команды?

О. К.: Эта ссора была неминуема. Любая команда, в нашем случае тандем, переживает традиционные этапы своего жизненного цикла: притирка, «ближний бой», согласие и гармония, зрелость, распад. Вопрос заключается в другом: мог ли произойти этот распад позже, могли ли хотя бы теоретически два Стива еще больше изменить мир? Дать однозначный ответ на него непросто. Все знают о том, что Джобс был очень сложным руководителем.

Журнал Fortune назвал его «одним из ведущих эго-маньяков Силиконовой долины». В 1993 году он, по версии издания, возглавил список самых сложных боссов Америки. Начиная с 1981-го, команда Mac ежегодно вручала приз человеку, у которого лучше всего получалось спорить с Джобсом. Он всегда говорил: «Мой путь — лучший путь». Конечно, в какой-то момент это становилось невыносимым. Впрочем, два Стива и так многое успели сделать вместе.

ГD: По мнению Стива Возняка, работа над инновациями не должна быть командной. А каков Ваш взгляд на эту проблему?

О. К.: Теоретически подобная работа возможна при определенных условиях и даже может быть достаточно эффективной. Однако членов для такой команды нужно подбирать очень тщательно. Как космонавтов. Представьте себе: отправить в открытый космос двух людей, которые априори не могут сосуществовать. Там же не выйдешь, громко хлопнув дверью. Здесь наблюдается похожая ситуация. Должен сложиться пазл. Одним из условий должна быть высокая нравственность членов команды. Важным моментом является также синергия. Это как компьютер и клавиатура — сами по себе вещи малополезны, но в тандеме — именно то, что нужно. При этом каждый член такой команды должен иметь достаточно широкие полномочия и свободу действий, быть на своем месте и четко понимать место других ее членов, а все спорные вопросы необходимо решать с помощью консенсуса.

Но это лишь теория. Даже если создать подобную команду и она некоторое время полноценно будет функционировать, то в будущем все равно распадется. Тем не менее, даже временное существование таких команд может принести человечеству огромную пользу.

ГD: Каким образом можно поддерживать командный дух и креативность в инновационных командах?

О. К.: Люди должны смотреть в одном направлении. Команде следует осознавать свою миссию и быть нацеленной на нее: «Вижу цель, не вижу препятствий».

Инновации — длительный и сложный процесс. «Гореть» идеей в течение долгого времени, особенно когда на пути много трудностей, не удастся. Поэтому инновационную команду нужно постоянно стимулировать, и не только материально. Люди творческие нуждаются в признании, уважении и даже, в какой-то степени, поклонении и по отношению к себе, и в еще большей степени по отношению к своему творению.

ГD: Как следует организовывать работу с компьютерными гениями?

О. К.: В первую очередь, с уважением. Во всех творческих людях, к которым можно отнести и инженеров, уживаются два комплекса — гениальности и неполноценности. Они периодически чередуются. Тем, кто работает с творцами, всегда нужно искать подход к ним. Возняк является ярким интровертом, слава его невероятно раздражает. С людьми, погруженными в себя и обожающими свои творения, нельзя вести себя грубо, а Джобс иначе не умел.

Таких, как Возняк, нужно уважать, уважать их творение, предоставить им все условия для работы и… дать покой. Возможно, при необходимости отгородить от остального мира, который мешает сосредоточиться, взять на себя все нетворческие задания. До определенного времени Джобс все это умел: умел убедить Возняка продать самую дорогую для него вещь — калькулятор, чтобы создать первые ПК, взять на себя все нетворческие рабочие вопросы. Но все же амбиции взяли верх.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж