Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Инструменты эффективности | director.com.ua

Инструменты эффективности

Автор статьи: 

Александр ТОЛСТОЙ

Как достичь максимального синергетического эффекта от объединения в общую бизнес-модель нескольких разных бизнес-направлений? Безусловно, у каждого есть свой рецепт. Но ключевые инструменты, без которых невозможно эффективное управление группой компаний, — это единые для всех глобальная миссия и правила игры. Система планирования также должна быть одна для всех, но при этом она обязана быть достаточно гибкой для того, чтобы учитывать специфику каждого бизнес-направления

Технология планирования

Именно так построено управление в АСНОВА ХОЛДИНГ, в котором я возглавляю направление непродуктовой дистрибуции. За 20 лет работы на этом рынке мы накопили достаточно опыта, позволяющего сегодня хорошо понимать существующие возможности бизнеса и ставить адекватные цели, способствующие его успешному развитию.

Исходной информацией для нас являются, прежде всего, требования партнеров-производителей. Основные устанавливаемые ими целевые показатели — это объемы продаж и количество обслуживаемых торговых точек. Данные условия носят обязательный характер: если мы их не выполним — партнеры откажутся от сотрудничества с нами. Вторая составляющая — уровень качества, который мы, как операторы розничной и оптовой торговли, должны гарантировать клиентам. Каждый ставит нам свои условия, мы же должны свести их воедино для того, чтобы оправдать ожидания производителей, покупателей и выйти на определенный финансовый результат. Ключевым инструментом планирования для нас является бюджет. Если итоговые бюджетные показатели устраивают акционеров и руководство управляющей компании холдинга, разработанные планы утверждаются, после чего мы приступаем к их реализации.

Точность планирования достаточно высока, в первую очередь, благодаря тому что все его процессы происходят с активным вовлечением функциональных подразделений. Осуществляется также постоянный обмен информацией между отдельными бизнес-направлениями, что также помогает максимально учитывать все имеющиеся риски и возможности. Далее информация спускается в филиалы, которые, получив ее, планируют свои бюджеты, а затем на уровне бизнес-направления это интегрируется в единый финансовый план.

Проверка планов бизнес-единиц происходит во время их защиты перед руководством управляющей компании. Этот этап планирования очень важен и дает возможность в ходе живого диалога понять, насколько планы реалистичны и в какой мере они соответствуют глобальным стратегическим интересам холдинга. Для подтверждения обоснованности предложенных нами целевых показателей на следующий год, мы детально раскрываем ключевые предположения, на которых построены расчеты, а также подробно поясняем их главные этапы. Если в процессе последующего разговора со специалистами управляющей компании нам удается отстоять свою точку зрения, планы признаются обоснованными, если же нет — в них вносятся коррективы. Как правило, ключевые проблемы планов выявляются через их тестирование на соответствие одних ключевых показателей другим (например, это может быть увеличение затрат, непропорциональное росту продаж либо иные отклонения).

Распределяем роли

Роли между бизнес-направлениями и управляющей компанией распределяются следующим образом. Управляющая компания в первую очередь устанавливает общие принципы ведения деятельности бизнес-направлениями и определяет, в каких рамках мы можем действовать. Это касается и прозрачности бизнеса, и взвешенной кадровой и социальной политики. Многие организации не обременяют себя подобными ограничениями и получают весьма неплохие краткосрочные выгоды. Нас же кратковременный результат не устраивает. Данные правила — это свод законов, отражающих стратегические установки бизнеса: от их выполнения напрямую зависят наши кредитные рейтинги и долгосрочные перспективы.

Конечно, управляющая компания определяет также основные направления развития бизнесов и финансовую стратегию. На сегодня мы оперируем десятками миллионов долларов. При таких объемах рабочего капитала нам очень важно понимать, как именно будет осуществляться его финансирование. Что касается конкретных целевых показателей для бизнес-единиц холдинга, то на уровне управляющей компании они не определяются. Впрочем, это было бы и неправильно: как можно составлять план, не владея в полной мере всем объемом рыночной информации? В нашем случае конкретные цифры заменяются общей установкой — быть лидерами на своих рынках. В свою очередь, предприятия холдинга разрабатывают оперативные и стратегические планы, с помощью которых они рассчитывают достичь указанной цели.

Кнут или пряник?

Как видите, технология планирования в АСНОВА ХОЛДИНГ кардинально отличается от широко распространенной схемы, когда акционерами «спускаются вниз» целевые показатели, основанные на их амбициях и видении бизнеса, а топ-менеджеры разрабатывают планы, направленные на их достижение. Мы максимально учитываем рыночные данные на уровне бизнес-единиц и их подразделений. На основании этих данных мы выстраиваем реалистичные планы, следующие из общей стратегической установки. В тех же случаях, когда доминирует планирование, базирующееся на жестких целевых показателях, установленных акционерами или топ-менеджерами предприятия, планы, скорее, отображают их намерения, чем являются действенными инструментами управления бизнесом. Зачастую организации, выбирающие этот путь, живут «двойной жизнью»: с одной стороны, у них есть официально утвержденные планы, а с другой — фактические результаты, нередко отличающиеся от запланированных. Как следствие, на протяжении года, вместо того чтобы эффективно развивать свой бизнес, менеджеры занимаются «подгонкой» одних цифр под другие. Не так уж сложно поставить цель «увеличить прибыль на 30 %» в ситуации, когда обоснованным является увеличение этого показателя, скажем, на 10 %. А что дальше? Последствия могут быть катастрофическими. Когда все силы будут брошены на достижение поставленных целей «стахановскими» методами, вы получите сиюминутный результат сегодня, но завтра проиграете войну за стратегические конкурентные преимущества.

Баланс — прежде всего

Логика «кто не со мной, тот против меня» не всегда обоснована. Но и отсутствие амбициозных целей также не выход, так как во многих случаях это путь деградации бизнеса. Для нас наиболее приемлем третий вариант, при котором мы работаем в четких координатах: стремимся к увеличению объема продаж, при этом снижаем уровень затрат. Правда, уровень последних регулируется нормированием целевых показателей по ключевым категориям расходов в относительных показателях. Их размер определяется на основании статистических данных, накопленных нами за годы работы, и применяется не только в процессах планирования внутри организации, но также используется во взаимоотношениях с партнерами-производителями.

Зачастую выполнение нормативов является сложной задачей, в связи с чем они каскадируются на уровень филиалов и по каждому из них ведется детальная работа, направленная на достижение требуемого уровня затрат. Вместе с тем, мы очень тщательно анализируем последствия любых мер, направленных на достижение того или иного показателя, стараемся не допускать излишнего усердия в снижении расходов. Для того чтобы сохранить механизм компании, каждый показатель, составляющий затратную часть, обсуждается десятки раз на уровне функциональных подразделений, поддаваясь серьезной экспертной оценке в процессе защиты бюджетов. В итоге мы приходим к четкому балансу уровня расходов, который можем себе позволить относительно качества услуг, которое должны обеспечить.

Стратегические установки внутри холдинга распространяются путем симбиоза регулярного неформального общения и совместных встреч лидеров бизнес-направлений, руководства управляющей компании и акционеров. Этот механизм позволяет эффективно презентовать видение будущего бизнеса и актуализировать его на определенные моменты времени.

 

КОММЕНТАРИИ

Оксана Елманова,
соучредитель Группы компаний FIM, член Национального совета по вопросам телевидения и радиовещания

Стратегическое управление в холдинге

Мир довольно стар, поэтому придумать «велосипед» в области стратегического управления достаточно сложно. Все используемые практики очень похожи, а незначительные отличия вызваны, как правило, исторически сложившимся стилем управления в компании.
Группа компаний FIM — не исключение из этого правила, она росла и училась на собственном опыте. Начав с одного бизнес-направления, компания динамично развивалась и достигла уровня холдинга. На сегодняшний день FIM — это диверсифицированный инвестиционный холдинг, который работает в разных направлениях. Каждая из бизнес-единиц имеет свою специфику: определенных потребителей, конкурентное окружение, жизненный цикл товара. Немаловажная роль в развитии каждого направления возлагается на руководителя, который имеет собственные ценности, профессиональные навыки, опыт и талант.
По мере роста бизнеса компании становится все сложнее планировать и контролировать деятельность разных по своей специфике бизнес-единиц. Возникла необходимость унификации бизнес-процессов. На этом этапе, с целью прозрачности планирования на уровне каждого бизнес-направления, контроля за исполнением заявленных планов, осуществления корректировок в случае отклонения от установленных показателей, руководство разработало ряд корпоративных политик, обязательных для всего холдинга. Кроме того, мы понимали, что в тяжелые времена многие фирмы идут ко дну еще и по причине разного уровня моральных ценностей сотрудников. Поэтому наша компания уделила немало времени созданию общей системы нравственно­этических норм. Это было нелегко: многие сотрудники, несмотря на свой профессионализм и уровень достижений, уходили, так как не разделяли общую систему ценностей.
Что касается стратегического планирования в Группе компаний FIM, то векторы развития задаются на уровне инвестиционного совета управляющей компании, а дальше происходит «каскадирование»: информация (цели и задачи) опускается на уровни бизнес-единиц. Последние, осуществляя оперативное управление, формируют свои планы и составляют бюджеты, которые защищают перед управляющей компанией. Управляющий компании всегда позитивно настроен на диалог с менеджерами бизнес-единиц.
Структура управляющей компании FIM включает отдел маркетинга, анализирующий все рынки, на которых присутствует холдинг. Благодаря этому управляющая компания обладает необходимой рыночной экспертизой и имеет возможность оценить уровень адекватности обсуждаемых планов и бюджетов.

 

Артем Козловский,
партнер, консультационные услуги «Эрнст энд Янг»

Единый центр

Стратегическое управление нельзя рассматривать как процесс, в котором принимают участие все желающие. Вспомните фразу Аркадия Райкина: «К пуговицам претензий нет!». Она как нельзя лучше характеризует проблемы, которые появляются в случае отсутствия единого центра, принимающего на себя функции управления достижением долгосрочных целей бизнеса. Каждое подразделение в такой ситуации ориентируется на свои цели, не задумываясь об их соответствии глобальной стратегии компании. В результате, все неплохо справляются со своей работой, но костюм почему-то не застегивается!
Вместе с тем, излишняя авторитарность также не будет способствовать эффективности стратегического управления. Как показывает практика, для решения задач стратегического управления целесообразно делегировать полномочия первого лица заместителю по стратегии либо создать такие структуры, как комитет по стратегии или департамент организационного развития. Формальные полномочия этой функции могут включать организацию процесса стратегического планирования, проверку бюджетов и инвестиционных планов на соответствие стратегическим целям и их корректировку при необходимости. В действительности, ответственный за стратегическое планирование должен быть если не «серым кардиналом», то, по крайней мере, иметь огромный авторитет в компании. Его роль — быть «голосом здравого смысла», который балансирует интересы собственников и топ­-менеджеров (причем, в первую очередь к нему должны прислушиваться собственники). Только в этом случае разработанная с его участием стратегия получит поддержку менеджеров, даже если кто­-то из них не принимал прямого участия в ее создании.
Его задачи на самом деле гораздо более прагматичны: определить, как подразделения могут влиять на достижение стратегических планов, добиться разработки на уровне подразделений четких планов действий, направленных на реализацию стратегии. После того, как планы утверждены с привязкой к конкретным сотрудникам, следует проверить их выполнение, а еще лучше — включить показатели выполнения планов в персональные карты показателей руководителей. Таким образом, реализация стратегии будет происходить не «в общем и целом», а посредством отдельных поручений, выданных конкретным исполнителям.
Оптимальными инструментами для управления достижением стратегических целей являются такие технологии, как Управление по целям (МВО), BSC, система KPI. С их помощью стратегии трансформируются на уровне каждого департамента в определенные показатели, с дальнейшей привязкой их достижения к вознаграждению конкретных руководителей. Кроме того, система сбалансированных показателей позволяет также рационально распределить усилия топ­-менеджеров между стратегическими и операционными задачами. Уровень проникновения системы стратегического управления в организационную структуру компании должен быть не ниже директоров департаментов, в крайнем случае, начальников отделов. Ниже этого уровня роль субъективного фактора в оценке результатов настолько возрастает, что система не будет работать эффективно. Стратегическое управление не должно быть «вещью в себе» — отвечать за него должны креативные люди с хорошо развитым бизнес-чутьем, знающие рынок и способные не только организовать бизнес-процессы, но и чутко реагировать на появление новых возможностей. Они должны в первую очередь ориентироваться на эффективность и прибыльность компании, а не формально выполнять задания собственника. Излишняя формализация приводит к тому, что выполнением стратегии начинают заниматься «сотрудники-исполнители», которые берут «под козырек» и готовят к нужной дате отчеты, не имеющие реального наполнения.
Чтобы повысить эффективность бизнеса посредством внедрения продуманной стратегии его развития, собственникам и менеджерам также важно прислушиваться к мнению независимых экспертов, чьи знания и опыт помогут рационально использовать существующие возможности для достижения лучших результатов.

Тимур Сарбаев,
консультант по стратегическому и кризисному управлению

Вести за собой

Еще совсем недавно, лет пятнадцать назад, планы составляли на срок до семи лет. Затем ограничивались пятилетней перспективой. Последних лет пять–шесть среда меняется настолько быстро, что за временным горизонтом в три года теряется реальный смысл слова «план».
Кризис еще ближе приблизил этот горизонт. Поэтому представляется естественным желание компаний при планировании делать более надежные, хотя и меньшие шаги, например, на год. Это, в первую очередь, могут позволить себе сильные средние и крупные компании. Малые, которые еще не имеют устойчивой доли рынка, в случае больших флуктуаций и неустойчивости последнего могут потерять вообще все: колебания рынка сопоставимы с критическим для них объемом продаж. Их планы по продажам и движения средств, как правило, просты: покрыть расходы и не допускать просроченной дебиторской задолженности.
Сокращение перспективы планирования вызывает беспокойство только в первый раз, когда с этим сталкиваешься. Если же постоянно работаешь с компаниями, которые находятся в кризисе, понимаешь, что для менеджера, возглавляющего процесс выхода из кризиса, независимо от его причин, всегда есть задачи бизнес-планирования на короткую, среднюю и долгую перспективу. Фокус кратко¬срочного планирования — на подготовке четкого документа, по которому организация будет жить (жестко управляться) ежедневно, с минимально возможными отклонениями. Среднесрочный план — это план на достижение критических факторов успеха компании, их соответствия требованиям рынка. Долгосрочный план фактически перерастает в видение.
Видение менее осязаемо, но именно оно придает процессу планирования (как стратегического, так и оперативного) направление, содержание и вдохновение. В любое время, особенно в непредвиденных обстоятельствах, видение «склеивает» организацию. Оно заставляет думать и планировать заранее.
Если же у вас все в порядке со стратегическим планированием, есть все его составляющие и они доведены до целевых аудиторий внутри компании, есть соответствующий корпоративный климат, тогда большинство персонала захочет достигать значительных целей. Людям нужна звезда, и они готовы идти за тем, кто ее показывает. Такая задача первого лица — один из крупнейших вызовов для него как топ­менеджера. У руководителя должно быть постоянное желание двигаться дальше, в направлении большой мечты, и каждый раз искать новую цель — «больше и ярче». Сделать это не так просто, но эта внутренняя мотивация управленца высшего уровня часто является определяющей как для организации, так и для топ­менеджера, обозначая границу его компетентности.

 

Сергей Стратонов,
председатель наблюдательного совета Универсалбанка

Оптимальный баланс

Высокая волатильность внешней среды вынуждает нас быстрее принимать решения, поэтому стратегия сейчас становится ближе к тактическому набору средств, применение которых основано на ситуативной оценке. Долгосрочные планы сегодня нуждаются в постоянной коррекции, поэтому, находясь в рамках наших фундаментальных стратегических целей, мы начинаем ориентироваться на годовой бюджет, который пересматривается на новые 12 месяцев, как только мы начинаем приближаться к завершению текущего отчетного периода.
Каждый день могут возникать ситуации, изменяющие наше представление о происходящем, поэтому органы, отвечающие за разработку и имплементацию стратегии (например, Наблюдательный совет, Правление), должны чаще собираться для обсуждения новых возможностей и угроз и предлагать решения, эффективные именно на сегодняшний день. Вопрос удержания стратегического фокуса организационно решается через создание стратегических комитетов, рабочих и проектных групп. Функции и роли их участников четко определены, но один человек может работать в нескольких группах на разных уровнях и при этом быть задействован в стратегическом комитете. Все остальные менеджеры обеспечивают функционирование исполнительных механизмов.
Стратегические задачи всегда должны быть приоритетными, но пока вы с головой погружены в оперативную деятельность, вам не до стратегии, поскольку в первую очередь нужно устранить текущие дисбалансы. Именно в них вы будете искать движущие силы развития. Однако, выполнив нормы по текущим показателям, вы получаете возможность действовать на опережение и переключаетесь на решение стратегических задач. Вы поднимаете голову и смотрите на то, что происходит у других, потому что вам нужно быть лучше, чем они. В результате, вы начинаете искать стратегические возможности, которые необходимо развить, чтобы сохранить свои позиции.
Безусловно, следование стратегии всегда должно доминировать над проблемами текущего дня, но нельзя отрицать, что решение некоторых оперативных задач приводит к появлению новых возможностей в оценке стратегических задач. Благодаря этому, через ряд оперативных задач, мы идем от частного к общему и достигаем стратегических целей. Это два параллельных потока, один из которых движется очень быстро, а второй, более глубокий, течет медленнее, но если его остановить, первый поток через некоторое время также остановится — его заблокируют противоречия, не решенные на стратегическом уровне. Ограничением может быть, например, несоответствие технических возможностей и объема планируемых операций.
Гармоничный рост организации находится на стыке ее операционного и стратегического управления. Поэтому топ-менеджеры высшего звена должны быть одновременно и стратегами, и оперативниками, постоянно переключаясь между двумя функциями. Когда же кто-то из них замечает проблему на этом пересечении, он должен сразу сигнализировать о появлении обстоятельств, требующих немедленного вмешательства. Стратегия в классическом понимании сейчас утрачивает свое значение. Самые яркие примеры результатов жесткого следования некогда сгенерированным установкам — это планы великих завоевателей. Все свои силы они направляли на достижение амбициозных целей и терпели крах, поскольку начатые кампании требовали все больше ресурсов. Сегодня доминирует гибкий подход к разработке и реализации стратегии, и в таком формате она по-прежнему остается номером один в списке приоритетов для крупных организаций. Второе место занимает оптимизация деятельности. Все могут делать одно и то же, но, когда вы делаете это лучше, то получаете прибыль и развиваетесь, а остальные сходят с дистанции.

 

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж