Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Как сделать процесс принятия решений управляемым? | director.com.ua

Как сделать процесс принятия решений управляемым?

Автор статьи: 

Геннадий ПРИСТРОМ,
генеральный директор холдинга «Атлант-М» в Украине

Заглавное изображение: 

Теория только приближается к пониманию механизмов принятия решений, в то время как в реальной жизни мы непрерывно следуем от одного решения к другому, в поисках компромисса между интуицией и традиционными представлениями о принятии решений. Построить свою оптимальную модель принятия решений удается далеко не всем, но успешные руководители, как правило, находят алгоритм решения этой задачи

Отправной точкой любых действий в бизнесе чаще всего оказывается отнюдь не желание заработать, а гораздо более банальные причины, называемые в психологии базовыми потребностями. За ними скрывается еще целый ряд других факторов, и так, шаг за шагом, раскрывается последовательная цепочка мотивов, которая теряется в глубинах нашего подсознания. Силами, приводящими весь механизм в действие, нередко являются внутренние конфликты и противоречия — мы не осознаем их, но они постоянно напоминают о себе и вынуждают искать пути их разрешения, в том числе через самовыражение в бизнесе.

Почему это важно для принятия решений? Оказывается, что расхождения между внутренними мотивами и декларируемыми целями как акционеров, так и менеджеров компаний настолько значительны, что в большинстве случаев становятся существенной преградой на пути принятия управленческих решений в силу элементарного отсутствия понимания реальных мотивов, которыми мы руководствуемся в той или иной ситуации. Не преодолев это основополагающее препятствие, мы все время находимся в состоянии выбора и не имеем четкого представления, как лучше действовать. Мы оцениваем различные альтернативы, собираем дополнительную информацию, сверяемся с оценками других экспертов и подчиненных, пытаемся сопоставлять текущую ситуацию со своим прежним опытом, моделируем ситуации, оцениваем риски... И что получаем в итоге? Мы по-прежнему не можем с уверенностью остановиться на одном из возможных вариантов решения.

Этот путь принятия решений (условно назовем его рациональным) известен всем. Ему обучают в бизнес-школах, тиражируют в большинстве книг по бизнесу, используют в самых разных вариациях везде и всюду. Безусловно, он имеет право на существование и вряд ли мы знали бы о нем сегодня, если бы в нем не было никакого смысла. Но, как показывает практика, в особенности события последних лет, жизнь отдельного человека и все происходящее в экономике не получается достоверно описать при помощи математических моделей. Математика не в силах предсказать, как именно будут развиваться события для конкретного человека, компании или рынка, поэтому очень важен второй путь, который дополняет первый и помогает учесть иррациональные факторы, доминирующие в принятии решений в условиях неопределенности. Речь идет о природных механизмах, позволяющих ориентироваться в условиях неопределенности и принимать точные решения даже тогда, когда математические модели не работают вследствие дефицита информации, необходимой для принятия решений.

В поисках иррационального

К чему приводит первый, рациональный путь принятия решений? К неуверенности и сомнениям в последствиях любого решения, на котором мы пытаемся остановить свой выбор. Да и не может быть иначе. Психика содержит множество препятствий, которые, без дополнительной работы над собой, ограничивают наши возможности и не позволяют эффективно принимать сложные бизнес-решения. Наталкиваясь на них, мы начинаем поиск альтернативных вариантов решений, позволяющих обойти эти субъективные преграды, но, с точки зрения достижения первоначальной цели, они далеко не оптимальны. Прежде всего, речь идет о различных страхах и опасениях, влияние которых на процесс принятия решений подчас настольно велико, что в какой-то момент они начинают доминировать в выборе направления движения к цели. Вы добираетесь к ней окольными путями, расходуя неоправданно много временных и прочих ресурсов, либо, что хуже всего, достижение цели вообще отходит на второй план, и вы концентрируетесь на своих внутренних переживаниях: сохранении имиджа, опасении выглядеть некомпетентным в глазах подчиненных, вышестоящего руководства, акционеров, боязни получить негативный результат, не оправдать доверие своих родных, близких и т. д.

В иррациональной системе координат принятием решения является, в первую очередь, сам факт присутствия осознанного внутреннего намерения, как обязательной предпосылки для какого-либо действия. Другие мнения, дополнительная информация, исследования становятся второстепенными и не имеют особого значения в процессе принятия решений. Основными ориентирами становятся внутреннее знание и уверенность в правильном выборе, а длительные рассуждения отвергаются за ненужностью. В них просто нет необходимости — вы знаете, что делать, и мгновенно начинаете действовать. Например, осознаете ли вы в деталях процесс управления автомобилем? Вы абсолютно не задумываетесь об этом и автоматически поворачиваете руль то влево, то вправо, нажимаете на газ, сцепление, переключаете коробку передач. У вас есть цель, и вы делаете то, что нужно для ее достижения. Также и в бизнесе. У вас есть изначально точное знание и понимание, какое именно выверенное решение необходимо для достижения цели. Остается только осознать его и начать действовать.

Грань между осознанностью и интуицией в процессе принятия решений провести весьма сложно, но вполне очевидно, что выбор между различными вариантами альтернатив мы всегда делаем, полагаясь на внутренние ощущения, а уже для обоснования решения постфактум используем самые различные внешние аргументы. Подавляющее большинство людей проходят эту цепочку неосознанно, и лишь некоторые осознают, как именно они приходят к тому или иному решению. Неосознанное и иррациональное всегда живет в нас, но когда мы находимся в рациональной части нашей ментальной модели, доступ к нему закрыт. Когда же нам удается получить доступ в эту часть мышления, мы осознаем, что возможностей и альтернатив там гораздо больше, а точность и оптимальность решений на порядки выше.

Главный инструмент трансформаций ментальной модели — внутренние изменения, позволяющие понять и осознать наши истинные желания, направленность наших действий и то, что нас ограничивает в реализации своих намерений. На следующем этапе важно не побояться признать существующие ограничения и избавиться от них. Это очень сложно, для этого нужны колоссальные внутренние усилия, но преодолев преграды, мы приходим к совершенно иным механизмам принятия решений. Их достоинство и недостаток одновременно — в отсутствии какого-то повторяемого и воспроизводимого алгоритма. Попробуйте на возвышении несколько раз вылить ведро воды: каждый раз, сбегая вниз, вода найдет новый путь, но всегда притечет к подножию. Так же и решения не могут повторяться, а любая попытка зафиксировать механизм их принятия, облечь в определенную форму для того, чтобы ее тиражировать, заранее обречена на неудачу. Именно поэтому примеры подобных решений нередко ассоциируются с удачливыми бизнесменами, которые, достигнув успеха однажды, благодаря удачному стечению обстоятельств, не могут повторить его снова в других условиях.

Сила инерции

Какая информация и в каком объеме нужна для принятия решений? Вопрос далеко не однозначный. С одной стороны, высокий уровень информированности действительно важен для успешного руководителя, но сейчас речь не об этом. Мы рассматриваем иной подход к принятию решений, следующий из невозможности получить все данные, необходимые для принятия подавляющего большинства решений в бизнесе. Не будем заниматься самообманом, считая, что мы принимаем решения благодаря сбору информации, моделированию ситуации, оценке альтернатив (хотя в итоге они все равно принимаются под давлением времени и других обстоятельств). Ключевой фактор, на который мы ориентируемся в процессе принятия решения, — уверенность в его правильности. Если мы не уверены, то вынужденно прибегаем к рациональным методам, но, даже получив результат с их помощью, ориентируемся, прежде всего, на слабые сигналы, говорящие о том, что что-то не так. И наоборот — оптимальное решение нам подсказывает состояние целостности и гармонии, связанное с таким решением.

Опыт, несомненно, играет большую роль в выборе альтернатив, но не стоит переоценивать его значение и, тем более, не следует становиться его заложником. Весь прошлый жизненный опыт успехов и поражений предопределяет наши действия, но только избавившись от диктата опыта и посмотрев на все происходящее по-новому, мы можем подняться на более высокий уровень принятия решений как в бизнесе, так и за его рамками. Поэтому сделайте определенные выводы, но не позволяйте опыту доминировать, загонять вас в жесткие рамки, в которых вы будете вынуждены действовать.

Ущербность решений, принятых на основании опыта, можно легко продемонстрировать на следующем незатейливом примере. Допустим, вы два раза договаривались о встрече с клиентом, и оба раза он опаздывал на десять минут. Теперь у вас есть два варианта выбора: снова придти вовремя или же на десять минут позже. Второй кажется вполне обоснованным, с точки зрения полученного опыта, но не факт, что и в третий раз ваш визави опоздает (объективными методами вы никаким образом не сможете определить вероятность этого варианта развития событий). Предшествующий опыт не дает вам достоверной информации относительно того, как действовать в следующий раз, и даже наоборот, час-то побуждает к принятию ошибочных решений. Остается только одно: невзирая на наличие опыта, каждый раз действовать «с чистого листа», не использовать устоявшиеся ментальные модели, не выстраивать ожиданий и не делать предположений.

С другой стороны, природа решений основана на стереотипах, которые накапливаются на протяжении нашей жизни, и выйти за их рамки довольно тяжело. Поэтому каждый решает для себя сам: оставаться в плену своих иллюзий либо постоянно в них разбираться и искать оптимальные механизмы принятия решений. Когнитивная модель одинакова в обоих случаях, но во втором из них она медленно изменяется в нужном направлении. Мы разбираемся в том, какие стереотипы нам присущи, почему они возникли и как искажают наше мышление. Если они нас не устраивают — лучше сознательно от них избавиться. Если же вам комфортно с ними на уровне ощущений — не трогайте их, живите с ними дальше.

Единственным объективным мерилом оптимальности решения, учитывая множество искажений, которым подвержено человеческое мышление, является наше состояние. Если мы чувствуем себя целостными, наполненными энергией, у нас нет никаких сомнений и мы полны энтузиазма — это и является критерием оптимальности решения. Вместе с тем, нельзя поддаваться заблуждению и считать, что выбор завершен, когда формально все в порядке, но на самом деле где-то на заднем фоне, на уровне физических ощущений, остаются сомнения. Это означает, что состояние целостности еще не достигнуто. Как измерить эти субъективные ощущения и сделать их точным инструментом принятия решений?

Рассмотрим еще один пример. Вы подарили подарок, он понравился получателю, и вас наполняет чувство радости. У вас нет сомнений — вы попали в точку. Если любые решения приводят впоследствии к такому состоянию — это и есть один из наиболее достоверных и надежных способов измерить, оптимально ли оно в контексте данной ситуации. Используйте в дальнейшем эти ощущения как эталон в процессе принятия любых решений. Экспериментируйте, ищите другие аналогии.

Страховка от поражения

Наверное, ключевой вопрос, волнующий многих: насколько можно полагаться на свои внутренние ощущения в принятии бизнес-решений? Что, если сегодня нет сомнений, а завтра решение приведет к убыткам?

Чтобы ответить на этот вопрос, проведем небольшое исследование и узнаем, чем успешные люди отличаются от неуспешных. Как показывают результаты опроса, совпадения между ними нет только по одному критерию: успешные люди всегда готовы к поражениям и гораздо проще их воспринимают, а неуспешные — нет. На стадии входа в проект они боятся проиграть, вследствие чего вероятность неудачи для них резко повышается. Количество проигравших в этой выборке на порядок больше.

Финансовый менеджмент, контроллинг, управление рисками и т. п. призваны обезопасить нас, сделать процесс принятия решений максимально прогнозируемым. Но реально ли получить определенность там, где ее априори не может быть? При всем желании, процесс принятия решения в условиях неопределенности невозможно свести к уровню простых действий и разложить по полочкам, описать и формализовать в виде должностных инструкций. Чем проще задача, тем ниже уровень принятия решения и больше возможностей применять рациональные алгоритмы. Однако чем сложнее задача, чем более неопределенны исходные данные для ее решения, тем на более высоком ментальном уровне она решается и тем больше в ней иррационального. И в этом случае рациональные бизнес-инструменты, которые, казалось бы, призваны снизить риск проигрыша, далеко не лучшие помощники. Когда речь идет о внутреннем состоянии страха или опасениях, любые перестраховки лишь усугубляют его.

Как установить грань между простыми и сложными решениями? Возможно, она условна и определяется компетенциями лиц, принимающих решения. В общем случае сложность решений предопределяется количеством людей, влияющих на их результаты.

Сила в единстве

Теперь усложним ситуацию и посмотрим на процесс принятия решений в группе. Как здесь распределяются роли? Все участники группы объединяют свои интеллектуальные усилия для принятия решения, или руководитель принимает решение сам, а потом транслирует его подчиненным?

Как показывает опыт, здесь отсутствует четкая закономерность. В одних случаях группа договаривается и принимает решение коллегиально, в других — это делает лидер группы, а все участники следуют данному решению. Тем не менее, эффективность группы зависит не от этого, а от качества информационных связей между ее участниками. Основной механизм их построения — договоренности, которые участники принимают, пропускают через себя, разделяют на уровне внутреннего убеждения и действуют в соответствии с ними. Не формальные регламенты, с которыми можно согласиться, «держа фигу в кармане», а живые связи обеспечивают единство в группе. Только тогда она будет эффективным инструментом принятия и реализации решений, без какой-либо формализации. Необходимо ли подключение коллектива к процессу принятия решений с точки зрения руководителя? Это зависит от уровня интеллекта, личностного развития, квалификации руководителя и участников группы, а также от сложности задач. Единого алгоритма не существует. Нужно соизмерять конкретную группу людей с конкретными задачами и искать оптимальный путь в конкретной ситуации, определяя главные критерии достижения результата. Что важнее сейчас: скорость или качество? Например, вертикально-интегрированное управление имеет большую скорость, но оно менее качественно, поскольку не учитывает целый ряд информационных аспектов. Коллегиальный механизм обеспечивает более точные и выверенные решения, но при этом мы теряем время на сбор информации, достижение договоренностей, поиск альтернатив и т. д. Оптимальное соотношение достигается комбинированием обоих механизмов соразмерно с параметрами решения конкретных задач в системе координат «скорость/качество».

Поднимаясь еще на одну ступень выше, мы видим организацию в целом. Что происходит здесь? Организация существует как единое информационное пространство, которое обеспечивает возможность принятия решений, или руководитель находится за рамками этой системы и транслирует в нее определенные вводные данные, на основании которых система работает?

Скорее всего, руководителя стоит рассматривать как часть информационного пространства организации, в котором принимаются решения. Его роль значительна. Он координационный центр, администрирующий и перераспределяющий информацию. Кроме того, есть все основания рассматривать его одновременно как завершающий этап принятия решений, на котором сходятся все альтернативные варианты решений и делается окончательный выбор.

Как сопоставить все три механизма — принятие решений на индивидуальном уровне, в группе и на уровне организации? На этом уровне обобщения важно понимать, что внутреннюю убежденность невозможно делегировать, но она работает в коммуникациях с другими участниками коллектива. Ваш посыл словом или делом должен быть настольно мощным, чтобы ни у кого не возникало сомнений в вашей правоте. Ведь именно в этом и заключается умение лидера вести за собой.

Но бывает и так, что убежденность есть, а консенсуса в группе нет. Как быть в таких ситуациях? Методы убеждения не работают, кто-то упрямится и не желает отступать от своей точки зрения. Остается одно — применить властные полномочия по примеру английского парламента: если обе его палаты не в состоянии принять решение на основании консенсуса — по истечении определенного времени его принимает английская королева. Другого выхода нет: если мы не принимаем решение — мы не движемся к результату, а это хуже всего — стоять на месте и не получать никакого результата, ни хорошего, ни плохого.

В процессе коммуникаций руководителя и акционеров взаимопонимание всегда можно найти за рамками эмоциональных противоречий между участниками диалога. Что лежит в основе любого управленческого решения с этой точки зрения? Верно, деньги. Следовательно, все, что нужно для принятия решения, — договориться о выборе пути получения дохода. При осознании этого все противоречия отходят на второй план, и взаимодействие между участниками процесса принятия решения происходит конструктивно, на уровне поиска путей достижения желаемого результата.

От простого к сложному

Постепенно мы приходим к тому, что механизмы принятия решений руководителем значительно сложнее, чем отдельно взятым человеком. В этом случае наша внутренняя убежденность формируется с учетом информационного взаимодействия с коллективом, но в результате мы генерируем убежденность, которая становится основой для принятия решений на всех уровнях организационной структуры компании.

Все начинается с внутренней работы над собой, осознания своих желаний и преодоления препятствий для их реализации, но постепенно мы поднимаемся на уровень коллектива и приходим к тому, что главные качества руководителя в принятии решений заключаются в умении взаимодействовать с коллективом, получать информацию и генерировать на нее определенный отклик. Еще одно обязательное условие — умение взаимодействовать с внешним миром: получать и адекватно интерпретировать сигналы извне и конвертировать их в действие.

В итоге мы получаем два ключевых вектора процесса принятия решений руководителем: направленность на внутреннее взаимодействие с членами организации и осознание ее внешних целей. Достигнув состояния равновесия в обоих направлениях, руководитель становится точкой, к которой стекается вся внутренняя и внешняя информация и принимаются решения, где точкой встроенности организации во внешний мир являются возникающие импульсы, побуждающие ее к действию.

КОММЕНТАРИИ

Сергей Дубина,
руководитель Департамента стратегического планирования «Астарта-Киев»

Осознанное принятие решений

Опыт очень часто оказывает нам медвежью услугу, но при определенной сноровке из него можно выжать максимум пользы в любой ситуации. Для этого достаточно осознавать не только механизм принятия решений, но и контекст, в котором они принимаются. Примером может служить кейс-метод, который широко распространен в практике западных бизнес-школ. И действительно, когда сталкиваешься с той или иной деловой ситуацией, вместо формул или академических методов принятия рациональных решений, мы вспоминаем аналогичные ситуации, с которыми уже кто-то сталкивался. Такой подход позволяет выработать нужные навыки принятия решений и сужает рамки неопределенности.

Существенным подспорьем для принятия решений в сложных ситуациях, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации, является саморефлексия. Критическое осмысление опыта, говоря простым языком, «разбор полетов», присутствует в практике многих отечественных компаний. Правда, мало кто проводит такие «упражнения» с целью выявить скрытые обстоятельства, повлиявшие на то или иное решение, или предпосылки, на основе которых были приняты успешные решения. Преимущественно такие мероприятия проводятся после неудачных решений с целью возложить ответственность на того, кто ошибся.

Следует также развенчать широко распространенный миф о том, что в ситуациях с высоким уровнем неопределенности требуется большое количество информации (данных, исследований) для принятия решения. На самом деле, в таких ситуациях не так уж и много информации позволяет значительно снизить уровень неопределенности.

И, наоборот, в ситуации с низким уровнем неопределенности нужен существенно больший объем информации для тех же целей. Очевидно, что с ростом неопределенности снижается предельная полезность информации.

На практике в ситуациях, когда риски слишком велики (высокая стоимость решения, длительные сроки исполнения и т. п.), прекрасно себя зарекомендовала тактика «пилотных» проектов. В этом случае разведка боем может прояснить ситуацию и предоставить основания для важных решений.

Евгений Пенцак,
PhD (Lausanne University),
профессор финансов Киево-Могилянской Бизнес Школы

Управляемая иррациональность

Принятие решений в бизнесе больше является искусством, чем наукой. Конечно, математические модели не могут полностью объяснить всего комплекса ощущений, которые мы испытываем при принятии решений. Одной из первых попыток перевести процесс принятия решений в механистическую плоскость было исследование швейцарского математика Даниила Бернулли о принятии финансовых решений в условиях неопределенности. Используя известный эксперимент «Санкт-Петербургский парадокс», он показал, что управленческие решения являются глубоко индивидуальными. Все последующие теории принятия бизнес-решений инвесторами, фундаментальные финансовые теоремы и концепции также полагались на модели интеграции рационального (вероятностного) и индивидуального (психологического). В конце 70-х начала зарождаться новая парадигма принятия бизнес-решений — поведенческая.

И на сегодняшний день практически все экономическое и финансовое моделирование строится на учете иррациональности и эмоциональной составляющей экономических агентов. И даже такие далекие от числового описания явления, как вера, равенство, справедливость, доверие, национальная идея, становятся элементами макроэкономического моделирования в условиях современной экономической нестабильности в мире.

Поведенческие теории принятия решений учитывают всевозможные психологические ловушки, в которые может попадать менеджер. Главный вывод в современных подходах к принятию решений таков: мы знаем, что мы иррациональны по своей сути, но, тем не менее, стремимся принимать взвешенные рациональные решения, учитывая наши персональные особенности.

Александр Саусь,
исполнительный директор страхового брокера BritMark

Принятие решений лидерами бизнеса

Социум в большинстве случаев описывается нормальным распределением. Например, распределение коэффициента интеллекта (IQ). Вместе с тем, нормальное распределение характеризуется центральной областью, которая формирует большинство (закон Парето), и боковыми частями, которые отвечают за исключения из общего правила. При описании поведения социума в качестве индивида берется как раз представитель «центра» распределения, поскольку он очень похож на большинство. Лидеры относятся к исключениям: они и становятся лидерами, поскольку их действия отличаются от действий большинства и приводят к лучшему результату.

Принятие стратегических решений для компании является прерогативой лидеров-управленцев. Таким образом, при изучении принятия решений лидерами, функция ценности (ФЦ) для лидеров имеет иной вид. Классическая ФЦ построена на основании того, что у индивида превалирует страх потерять над возможностью получить. Это атрибут первых уровней пирамиды потребностей по Маслоу. Лидеры находятся на верхних уровнях пирамиды (в идеале — на уровне самореализации). По этой причине ФЦ для них имеет инвертированный вид: желание приобрести превалирует над страхом потерять.

Мы живем в очень динамичном мире, а между принятием решения и воплощением его в жизнь проходит некоторый промежуток времени. Принятие решения лидерами и большинством отличается и в этом плане. Большинство инертно в принятии решения: если после принятия решения появились новые незначительные изменения в условиях, то выбор не меняют. Лидеры же, наоборот, умеют реагировать на изменение ситуации и не боятся изменять свой первоначальный выбор.

Многие бизнесмены добиваются успеха благодаря тому, что принимают решения, доверяя своей интуиции. Такие решения могут противоречить максимизации ожидаемой полезности, но, тем не менее, приводить к наилучшим результатам.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж