Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Как выбрать директора по стратегии? | director.com.ua

Как выбрать директора по стратегии?

Автор статьи: 

Владимир СТУС,
руководитель группы аналитики и прогнозирования
Центра стратегических инициатив

Заглавное изображение: 

Думаю, многим генеральным директорам знакома ситуация, когда недавно принятый на работу специалист по стратегии не оправдывает возлагавшиеся на него ожидания. После этого его либо увольняют как бездельника и демагога, либо поручают другие, не связанные со стратегическим управлением, функции. Если ситуация знакома — особо не переживайте и не вините себя или руководителя HR-департамента, поскольку вы столкнулись с одной из классических проблем стратегического управления, которая остается актуальной уже в течение многих лет. Ведь, по сути, это вопрос подбора начальника штаба и разграничения его функций с функциями командира. До сих пор единого подхода к решению данного вопроса не выработано. Поэтому вместо погружения в его историю целесообразнее дать несколько практических рекомендаций

Личность — прежде всего

Всегда ли нужен директор по стратегии? Нет, не всегда. Все зависит от личности первого лица. Если генеральный директор является ярко выраженным стратегическим лидером, то он сам будет формировать стратегию и определять стратегическое развитие предприятия. Это его сильная функция, а когда люди могут выбирать, то всегда отдают предпочтение той деятельности, к которой имеют врожденную предрасположенность. То есть такой генеральный директор, даже самой крупной корпорации, всегда сам будет непосредственно управлять отделом стратегического развития, и для него, наоборот, нужно будет подбирать толкового исполнительного директора, способного компенсировать слабую функцию руководителя-стратега — оперативное управление. Но из-за существующего отрицательного отбора стратегов по мере карьерного роста, чем крупнее предприятие, тем больше вероятность того, что генеральным директором будет ярко выраженный тактический тип руководителя и, соответственно, плохой стратег. Поэтому заместитель первого лица по стратегии требуется для подавляющего большинства корпораций.

Итак, главный критерий подбора кандидатов на должность директора по стратегии — наличие врожденной предрасположенности к стратегической деятельности. Неслучайно в стратегическом менеджменте существует методика разделения на руководителя внутреннего, т. е. хорошего тактика, и руководителя внешнего — хорошего стратега. Неважно, кто из них формально является первым лицом — теоретически они должны дополнять друг друга, компенсируя слабые функции. При этом разделение в их деятельности проходит по функциональному, а не по организационному признаку. Каждым отделом и департаментом они управляют совместно, только один это делает с позиции стратегического управления, а другой — с позиций оперативного. Один больше ориентирован на внешние факторы и является публичным лицом компании, другой — на внутренние процессы, являясь ее серым кардиналом.

Другой критерий — креативность. Разработка и реализация успешной стратегии — процесс творческий, слабо поддающийся формализации. Значительная часть экспертных оценок и решений принимается на подсознательном, интуитивном уровне. Чтобы успешно заниматься стратегическим управлением, нужно иметь предрасположенность и к аналитическому, и к синтетическому мышлению одновременно, т. е. быть креативным, творческим. Человек с интуицией стратега, но без креатива, а таких много, например, среди финансистов, может быть хорошим критиком любых инноваций, в том числе и стратегических. Критик (не нужно путать с критиканом), независимо от занимаемой должности, — очень полезный для фирмы сотрудник. При формировании эффективной команды его нужно заранее определить среди сотрудников или выбрать нового, после чего он будет работать не только в своем основном профессиональном направлении. В коллективной стратегической деятельности предприятия он выполняет функцию катализатора, отсеивая нежизнеспособные предложения стратега и корректируя, а также конкретизируя наиболее перспективные. Однако выполнять функцию корпоративного стратега человек нетворческий не может по определению.

Зато по принципу взаимного дополнения это означает, что первое лицо — тактический руководитель, может быть суперэффективным без какого бы то ни было концептуального креатива. Поэтому, уважаемые генеральные директора, тактические руководители (а таких, как уже подчеркивалось, большинство), не комплексуйте по поводу своей недостаточной креативности и стратегической не предрасположенности! Не верьте личным тренерам и прочим консультантам, призывающим вас развивать свои слабые функции. Как бы вы их ни развивали, они все равно не смогут конкурировать с теми, у кого эти функции от природы являются сильными. Ваши сильные функции и опыт тактических лидеров не менее значимы, чем функции стратегических лидеров.

Развивайте те качества, в которых вы сильны, те функции, к которым у вас есть врожденная предрасположенность, а свои заведомо слабые функции компенсируйте за счет других членов команды. Тем более что из пары руководителей — тактика и стратега — креативным должен быть только один — стратег.

Креативность

Оценить уровень креативности кандидатов на должность директора по стратегии можно с помощью тестов. Но еще лучше, если они приведут примеры своей прошлой творческой деятельности, даже если таковая не была напрямую связана с бизнесом. Неслучайно говорят, что талантливые люди талантливы во всем. Это же касается и креативности. На должность стратегического директора стоит принимать психологически подходящих ученых, даже если у них нет опыта управленческой деятельности в бизнес-среде. Но именно тех ученых, которые непосредственно занимаются настоящим научным поиском, а не деятелей от науки со степенями и званиями, чаще всего не имеющих к научному поиску никакого отношения. Правда, таких людей в Украине осталось настолько мало, что их можно сравнить с последними динозаврами. Но если встретите подобного кандидата, то соглашайтесь на его практически неизбежное условие совмещать предлагаемую должность с занятием наукой. Должность директора по стратегии это вполне допускает.

Еще одна интересная группа, где следует искать потенциальных директоров по стратегии, — бывшие предприниматели, владельцы малого бизнеса. По сути, это жертвы отрицательного отбора стратегов на первых ступенях карьерного роста. Они поэтому и не смогли развить свой малый бизнес, потому что в нем сравнительно малая доля стратегического управления, а оперативное управление является их заведомо слабой функцией. Отсутствие же опыта работы в большом коллективе для такого кандидата не является проблемой, поскольку это «внешний» руководитель, нацеленный на работу с внешней средой, которая не зависит от размера предприятия. Конечно, для многих руководителей и кадровиков предложение взять на должность второго лица компании человека без опыта работы в аналогичных структурах звучит дико. Казалось бы, гораздо проще назначить директором по стратегии своего прекрасного проектного менеджера или финансового директора. Да вот беда: высока вероятность того, что у первого предрасположенность к стратегическому управлению сравнительно мала, а у второго — вообще стремительно приближается к нулю. Например, в оркестре никому в голову не придет назначить скрипача на вакантное место пианиста, на том основании, что он «свой» и в музыкальной школе тоже учился играть на рояле. В современном же бизнесе такое, к сожалению, встречается часто.

Универсальность

Важными качествами для кандидатов в стратегические руководители являются также профессиональная универсальность и чрезмерное, нездоровое любопытство. Такой специалист не может испытывать усталость от избытка информации: когда стратег устает анализировать, например, финансовые показатели, он в качестве отдыха переключается на анализ информации другого типа: идет в цех и вникает в технические детали работы оборудования. Исходя из требования универсальности знаний, возникает вопрос оптимального образования кандидата. Поскольку абсолютных универсалов не бывает, то образование заместителя по стратегии должно дополнять образование генерального директора. Если первое образование у него — техническое, то зама по стратегии лучше выбирать среди экономистов либо гуманитариев и наоборот. Тогда связка тактического и стратегического руководителей будет иметь наиболее универсальные компетенции.

Не рекомендуется во время собеседований или между ними ставить перед кандидатами стратегические задачи с целью оценить уровень их квалификации. Во-первых, не оцените, поскольку правильных ответов может быть несколько, в том числе и таких, которых нет в предложенных вариантах. Оценить выбор лучшего ответа из нескольких правильных может только другой стратег, а не руководитель HR-департамента. Во-вторых, как отмечают классики стратегического менеджмента, стратеги — это не те, кто, отвлекшись от оперативной суеты, творит сферическую стратегию, а те, кто способен выдать абстрактные решения, погрузившись в конкретные мелкие детали. Для такого человека любой пример, который ему предложат в качестве тестовой задачи, будет недостаточно детальный, чтобы на его основе можно было предложить однозначное решение.

А теперь самое главное: если подобрать директора по стратегии по вышеизложенным, вполне эффективным рекомендациям, то очень велика вероятность того, что вскоре его со скандалом уволят! Дело в том, что функциональная комплементарность (взаимодополняемость) между тактическим и стратегическим лидерами не означает их психологическую совместимость. Уровень же данной совместимости почти всегда крайне низкий. Неслучайно существует ярко выраженное взаимное неприятие между строевыми офицерами и штабными. По мнению первых, штабисты — это оторванные от реальности, ленивые паркетные интриганы и карьеристы. Вторые же считают строевых офицеров невероятно тупыми и ограниченными, способными только к муштре солдат. Поэтому, когда руководитель-тактик увольняет своего зама по стратегии за профнепригодность, фактически это означает увольнение психологически несовместимого сотрудника. С одной стороны, его нельзя в этом
обвинять, так как эффективное взаимодействие в данном случае невозможно. С другой — избавление от конфликтера не решает проблему, а загоняет ее в глухой угол, поскольку руководитель-тактик не может осуществлять эффективное стратегическое управление в одиночку. Теоретически можно пытаться подобрать психологически совместимую пару тактического и стратегического руководителей. Но вероятность успеха крайне низкая.

Образно говоря, тактического лидера можно сравнить с ключевой шестеренкой корпоративного механизма, которая быстро вращается и заставляет также быстро вращаться других. Стратегический лидер является большой шестеренкой, медленно и лениво вращающейся, но способной передавать большой момент. Единственный способ их сопряжения — обеспечить смазку. При этом масло не передает ни момент, ни обороты, функционирует не по всему объему, а в тонком контактном слое, и занимает много места. Само масло не работает вообще, его функция — функция посредника, обеспечивающего эффективное взаимодействие других элементов. Механизм корпоративного управления тоже не работает без особого элемента, выполняющего функцию посредника между психологически несовместимыми руководителями и специалистами. Без этого посредника его просто «клинит», как заклинит коробку передач, если из нее вытечет масло. Таким образом, для нормального взаимодействия психологически не совместимых между собой генерального директора и директора по стратегии нужен сенсорно-этический посредник, прирожденный специалист по контактам и взаимоотношениям между людьми. Посредник — не руководитель, если только это не PR-структура, лечебное или учебное заведение. Как и у стратега, у него может отсутствовать стремление делать вертикальную карьеру. За пределами своей сильной функции — установки контактов и поддержания отношений, производительность посредника оставляет желать лучшего, поэтому ее нужно оценивать по производительности коллектива в целом. Если в нем нет сенсорно-этического посредника, то неизбежны интриги, скандалы, противостояния и подковёрная борьба, резко снижающие производительность всего коллектива.

Итак, подбирая директора по стратегии, необходимо параллельно подбирать сенсорно-этического посредника, который не только обеспечит взаимодействие стратегического руководителя с руководителем тактическим, но и компенсирует слабые функции обоих в области установления и поддержания плодотворных контактов и благоприятного психологического климата как внутри коллектива, так и с ключевыми контрагентами.

Среди каких сотрудников в коллективе искать этого посредника, и какие должности ему предлагать, если подбирать нового? Прежде всего, это PR, как внешний, так и внутренний, пресс-секретарь руководителя, его переводчик. Поскольку сенсорно-этические посредники имеют замечательные педагогические качества, можно поискать среди сотрудников, проводящих обучение персонала, среди секретарей и ассистентов руководителей, но это менее вероятно, поскольку посредники обычно не дружат с математикой, не отличаются педантичностью, не любят задерживаться после работы (тем более работать на выходных) и часто ездить в командировки.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж