Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Мыслить стратегически | director.com.ua

Мыслить стратегически

Автор статьи: 

Урфан ГУЛИЕВ

Заглавное изображение: 

Сегодня единицы обладают сакральными знаниями, позволяющими предполагать глобальные тренды, а остальные потребляют одинаковую информацию во все возрастающих количествах. Когда же наступает пресыщение, мы машем на все рукой и стараемся прислушаться к своему внутреннему голосу.
С другой стороны, именно сейчас у нас есть уникальные возможности достичь значительных успехов. Когда ситуация стабильна, все движутся в одном направлении, и опередить конкурентов очень сложно. Но если нас ограничивает стена тумана, за которой ничего не видно, стоит сделать шаг за пределы видимого горизонта, и ты получишь шанс снять сливки первым и добиться ошеломляющих результатов

Инструменты навигации

Сегодня основным фокусом для принятия решений, касающихся развития бизнеса, для нас являются годичные бизнес-планы предприятий холдинга, так как погрешность долгосрочного планирования уже превысила все допустимые пределы. Для обсуждения перспектив развития регулярно проводятся совещания с участием топ-менеджеров и акционеров холдинга. Анализ проводится на три–пять лет вперед, а обсуждаемые тренды, которые мы постоянно корректируем, я бы назвал научно-обоснованными предположениями.

Стратегическую сессию последний раз мы провели в 2005 году, после чего успешно двигались к реализации поставленных целей. С наступлением кризиса 2008–2009 гг. навигация по утвержденным планам стала невозможна, и мы впервые почувствовали, как буквально за месяц наше понимание происходящего развернулось на 1800. Мы настолько отчетливо осознали возможность иррациональных, полностью непредвиденных ситуаций, что этот страх, как рефлекс, надолго вошел в нас. Еще очень долго все, кто испытал это чувство, будут бороться с его последствиями.

В то же время, если бы мы сейчас поставили задачу определить долгосрочные ориентиры для бизнеса, результат новой стратегической сессии незначительно отличался бы от принятых ранее решений. Это позволяет использовать сделанные предположения со смещением акцентов в область конкретных деталей достижения стратегических целей. Мы адаптировались к происходящему и заменили стратегические сессии ежемесячными обсуждениями стратегии развития и тактических планов. При этом о фактических результатах проделанной работы и о происходящих изменениях на рынке бизнес-направления холдинга отчитываются каждый квартал.

Мы не против теоретических моделей, но пока главным индикатором все же являются «вести с полей»: новости от клиентов, поставщиков, бизнес- и финансовых партнеров. К тому же, формальное стратегическое планирование более востребовано компаниями, формирующими рынок. Мы же лишь следуем за ним и продаем то, что создано, рекламируется и продвигается другими. Правда, в некоторых случаях мы тоже играем на опережение, и не исключено, что в будущем станем больше внимания уделять формализации стратегии. С этой целью будет создана группа аналитиков, рассматривающих различные вероятные сценарии развития и разрабатывающих план действий для каждого из них.

Доверие

Цель планирования на уровне холдинга — задать ключевые тренды, поэтому степень его детализации не очень высока. Более подробные планы разрабатывают бизнес-единицы. Они презентуются, защищаются и утверждаются на наблюдательном совете как ориентир действий на год. На основании планов бизнес-единиц формируется консолидированный годовой план холдинга с использованием преимущественно финансовых показателей. Таким образом, бизнес-направления дают исходную информацию, а финансисты управляющей компании их оцифровывают и делают свои прогнозы. Однако утвержденные годовые планы не являются для нас догмой — мы не вешаем их на стенку и каждый день не следим за тем, как они реализуются. Если план представили и защитили руководители бизнес-направления, то они обязательно будут ему следовать.

На заре нашей деятельности, как и большинство компаний, мы также сталкивались с рядом проблем в сфере планирования. Проблема № 1 — руководители бизнес-единиц боялись строить большие планы. А вдруг не выполним? Другая крайность — могли быть поставлены завышенные цели, чтобы показать себя с лучшей стороны. Но сегодня этот этап позади. С руководителями бизнесов мы работаем не первый год, многие из них занимают свои позиции на протяжении шести–семи лет. Они стремятся к максимальной точности, и если представленный ими план реалистичен, то он будет выполнен.

Стимулировать его выполнение нужно в тех случаях, когда он «спускается» сверху. В нашей компании планы создаются на рабочих местах, поэтому нам не приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы обеспечить их выполнение. В каких условиях вам комфортнее работать: когда над вами стоит надзиратель или в атмосфере доверия? Безусловно, второй вариант предпочтительнее. С другой стороны, доверие не возникает на пустом месте. Чтобы заслужить его, во-первых, нужна определенная история отношений, во-вторых, вы должны обладать необходимым набором качеств. Что касается Аснова Холдинг, то людей, руководящих бизнес-единицами, мы знаем не первый день и не сомневаемся в их деловых качествах. К тому же они не функционеры, а бизнесмены, и многие из них уже являются миноритарными акционерами своих предприятий.

Процесс реализации стратегических целей холдинга, конечно, не является абсолютно автономным. Его долгосрочное развитие сегодня находится на стыке разных бизнесов, в связи с чем Аснова как управляющая компания координирует их взаимодействие, устраняя противоречия и добиваясь необходимого эффекта синергии. Долгое время каждая из бизнес-единиц жила собственной жизнью, точек соприкосновения было меньше, но сейчас, в контексте общего глобального будущего бизнес-направления, они все больше пересекаются. Мы постоянно думаем над тем, как сделать их сосуществование в одном холдинге взаимовыгодным.

Факт vs план

Фактические результаты с утвержденными планами на уровне управляющей компании мы сверяем ежеквартально. Система учета отлажена на высоком уровне и детально регламентирована, поэтому погрешность учета фактов хозяйственной деятельности минимальна. Быстродействие системы также достаточно высокое — по окончании квартала нам требуется примерно месяц, чтобы собрать всю необходимую информацию о деятельности холдинга за истекший период. Как следствие, мы работаем со сведениями, имеющими высокую степень достоверности, и всегда уверены в том, что фактические данные отражают реальное положение дел. При этом главный акцент мы делаем на финансовые показатели.

На протяжении года планы корректируются не существенно, благодаря точному оперативному планированию. Вместе с тем, вопросы создания и выполнения годовых планов относятся исключительно к сфере оперативного управления деятельностью и не имеют ничего общего с долгосрочными целями. Я считаю, что менеджеры, занимающиеся долгосрочными программами, вообще не должны принимать участие в оперативной деятельности.

Точка пересечения стратегического и оперативного управления — это момент утверждения годовых планов. Однако взаимосвязь между долгосрочными целями и текущей деятельностью не обязательно должна быть формализована через BSC или другие инструменты. Они в большей мере являются инструментами оперативного управления, и на уровне мы этим не занимаемся, этим занимаются наши бизнесы.

Существует множество теорий по данному вопросу, но я их не поддерживаю. И для меня, и для акционеров холдинга важнее всего команда менеджеров, которые работают здесь уже долгое время и относятся к бизнесу, как к своему, переживают за его будущее. Это невозможно формализовать.

Видеть перспективы

Что касается стратегических инициатив, то здесь решения должны приниматься только на уровне холдинга. Если я приду к начальнику склада с идеей автоматизированного склада и стану убеждать его в том, что за этим будущее — разговора не получится. Мне потребовалось почти два года, чтобы «загореться» этой идеей. Я об этом постоянно думаю, изучаю вопрос, обсуждаю его с другими. Начальник же склада находится совсем в иной ситуации: он ежедневно пребывает в обстановке текущей операционной деятельности. Для того чтобы понять природу стратегических проблем, увидеть перспективу и начать задумываться над поиском новых инновационных решений, ему нужно подняться над процессом.

Стратегические — это цели, которые находятся в иной системе координат, отличающейся от сегодняшней. Например, цель «через пять лет продавать в пять раз больше» не является таковой. Стратегическая цель, это когда в 2003 году сотрудник Apple мог сказать, что в 2010-м появится IPad — то, чего никогда не было на рынке и чем компания никогда не занималась. Но такие цели могут вынашиваться и осуществляться лишь группой энтузиастов. Если же вы будете тратить время на то, чтобы заручиться поддержкой критической массы сотрудников, то больше половины ваших инновационных идей никогда не реализуются.

Стратегические цели, предопределяющие будущее бизнеса, не являются предметом планирования и мотивации. Представьте, что в 90-х годах как руководитель пейджинговой организации вы сказали бы, что через десять лет она не будет заниматься пейджинговой связью. Как бы восприняли сотрудники ваши слова? Как долго вам пришлось бы их убеждать? Я постоянно сталкиваюсь с этим в своей компании и знаю, как много времени уходит на то, чтобы директора наших бизнес-единиц восприняли даже более простые идеи.

Можно было бы закрыть на это глаза, но любое инновационное начинание, помимо всех других ресурсов, ограничено во времени. Ваша блестящая мысль гарантированно потеряет свою актуальность, если вы будете несколько лет убеждать других в ее значении! Следует сначала решить, кто должен быть носителем новой идеи, и сосредоточиться только на ней. Не ставьте задачу рассказать всем о задуманном и всех убедить в его уникальности! Это невозможно, если речь идет о действительно революционных стратегических целях.

От простого к сложному

Настоящее время — роскошнейший период для планирования. При сегодняшних радикальных флуктуациях бизнес-среды едва ли кто-то способен прогнозировать ситуацию на более длительный период. Тем не менее, наша человеческая природа порождает непременное желание заглянуть в будущее и по возможности предопределить или хотя бы подготовиться к нему. Исключительно этим мотивируется наше стремление планировать как можно дальше вперед, но по своей эффективности такое планирование является не более чем некоторым упражнением. Достоверных планов более чем на год сегодня не существует. Мощный инструмент корректировки курса бизнеса — это ежемесячные или ежеквартальные совещания.

Я также сомневаюсь в том, что бизнес будет развиваться успешнее в результате каскадирования вниз его стратегических целей. Посещая филиалы нашего холдинга, я понимаю, что людям не до этого. Они на передовой, они работают над текущими оперативными планами. К концу дня все машины съезжаются в офис: сдаются отчеты по продажам, закрывается документооборот, сдается выручка. Это огромная часть ежедневной работы. От того, что перед глазами директора филиала появится файл, в котором будет написано, что он должен внести свой вклад в реализацию стратегии компании, тот не станет больше о ней думать. Все, что он может сделать для ее успеха, — это исправно выполнять свои обязанности.

 

КОММЕНТАРИИ

Игорь Немировский,
генеральный директор консалтинговой компании «Логолекс»

Инструмент результативного управления

Для многих компаний текущая рыночная ситуация является серьезным испытанием профессионализма менеджмента, а также используемых моделей управления. При низкой рентабельности требования к системе менеджмента многократно возрастают, а само управление бизнесом становится похожим на операции нейрохирургов. Однако, даже если при таких обстоятельствах компания продолжает активно развиваться, это означает, что большинство решений ее руководителей правильны.
Нужна ли стратегия для успешного развития в условиях экономической нестабильности? На мой взгляд, не просто нужна, а жизненно необходима. Правда, с одним уточнением — сокращением горизонта планирования. В период экономической нестабильности и неопределенности возрастает также роль сценарного стратегического планирования. Организация создает для себя различные сценарии и определяет предпочтительный путь своего развития. Для формирования стратегических ориентиров бизнеса необходимо постоянно анализировать рынок, конкурентов, тренды, выявлять ожидания и потребности клиентов и стремиться их удовлетворить.
Естественно, рыночная ситуация может меняться, внося коррективы как в показатели деятельности, так и в цели бизнеса. Но все же именно стратегия позволяет более точно, с минимальными затратами ресурсов, реализовать эти цели, особенно в условиях высокой конкуренции.
Что касается установления целей по ROI или Ebitda, то это еще не стратегия. Эти важные индикаторы оценки результатов деятельности могут попасть в финансовую перспективу, но все же большинство стратегических показателей являются нефинансовыми.

 

Системный подход

Достичь эффективного разделения управления путем достижения стратегических целей и операционного менеджмента, при этом «сохраняя фокус» на долгосрочном развитии бизнеса, можно благодаря внедрению современной системы корпоративного управления. Именно так поступили в Группе SCM: создали структуру корпоративного управления, которая базируется на лучших мировых практиках и стандартах. Она позволяет быстро и эффективно принимать необходимые решения относительно каждого из отраслевых холдингов и направлений бизнеса Группы.
Суть данной системы заключается в том, что SCM управляет отраслевыми холдингами путем делегирования своих представителей в их Наблюдательные советы. Именно последние осуществляют стратегическое управление отраслевыми холдингами Группы. В их состав входят представители SCM, представители миноритарных акционеров, а также внешние эксперты. Советы определяют видение развития бизнеса и устанавливают стандарты его ведения, утверждают стратегии, бюджеты, крупные сделки и контролируют их реализацию, назначают топ­менеджеров, определяют систему их мотивации и оценивают эффективность их работы. Члены Наблюдательных советов, наряду с независимыми экспертами, также могут входить в специализированные комитеты при наблюдательных советах: комитет по стратегии и инвестициям, комитет по аудиту, комитет по назначениям и компенсациям и др.
Генеральный директор отраслевого холдинга назначается Наблюдательным советом для осуществления операционного управления холдингом в стратегическом планировании деятельности. В свою очередь, Наблюдательные советы предприятий обеспечивают их устойчивое финансово­экономическое развитие, повышение эффективности деятельности и увеличение конкурентоспособности, следят за соблюдением прав акционеров, принимают решение о проведении общих собраний акционеров, утверждают повестку дня, проекты решений и пр. Члены Наблюдательного совета предприятия утверждаются наблюдательным советом соответствующего отраслевого холдинга. Для отдельных направлений бизнеса, в которых не созданы отраслевые холдинги, система корпоративного управления действует через наблюдательные советы непосредственно операционных компаний.
Данная структура корпоративного управления за несколько лет работы продемонстрировала свою эффективность. При этом она находится в процессе непрерывного совершенствования.

Информация подготовлена экспертами компании СКМ

 

Сергей Савицкий,
генеральный директор холдинга «Атлант-­М»

Стратегический фокус

Чтобы увидеть систему в целом, а также внутренние и внешние факторы, влияющие на нее и предопределяющие ее развитие, необходимо выйти за ее рамки. По этой причине сотрудники коммерческой компании, погруженные в операционный процесс, не могут быть достаточно компетентными в вопросах стратегического планирования. Участие в операционной деятельности является ограничением и на этапе реализации стратегии, так как чрезмерное увлечение текущими задачами приводит к потере концентрации внимания на стратегических целях. Как следствие, удержание стратегического фокуса и сверка с ним всех решений становятся задачей группы топ­-менеджеров с четким определением их персональной ответственности в рамках системы стратегического управления.
В нашей компании за стратегическое управление отвечает председатель совета директоров, я, как генеральный директор, и частично отделения контроллинга и стратегического развития. В частности, департамент контроллинга в полугодовых обзорах сводит информацию всех служб в формате, позволяющем видеть динамику движения к стратегическим целям с детализацией до отдельных подразделений. Для этого же используются данные департамента стратегического развития, который анализирует рынки, оценивает потенциал роста компании и перспективы достижения запланированных показателей. Придерживаться заданного на стратегической сессии направления движения нам помогают также стратегические ключевые показатели эффективности (KPI).
В целом, наша модель стратегического управления основана на классических принципах. Ее работоспособность во многом зависит от одинакового понимания стратегических целей бизнеса и стратегии их достижения всеми участниками процесса стратегического управления. Для этого стратегия должна быть четко сформулирована и формализована с помощью показателей, задающих направление развития. Важно стремиться достичь больше, чем есть в стратегии, но при этом не «распыляться», не отклоняться от графика, эффективно балансируя доступные финансовые и кадровые ресурсы. Как сказал Стив Джобс, стратегия — это инструмент, который, в первую очередь, определяет то, что мы не делаем. Поэтому задача руководителя — каждый день правильно расставлять приоритеты и не сбиваться с намеченного пути. Среда постоянно меняется, появляются новые возможности и угрозы, но важно не поддаваться соблазну и делать именно то, что нужно.
Для достижения согласованности действий в команде управленцев очень важны коммуникации и эффективное взаимодействие. Это требует, во-первых, регулярного представления своей точки зрения; во-вторых, внимания к взглядам других участников стратегического управления. Как показывает опыт, не может быть такой ситуации, когда люди из группы, отвечающей за разработку и реализацию стратегии, не смогут между собой договориться, если: компания имеет устоявшуюся структуру корпоративного управления; ее менеджеры на уровне совета директоров работают вместе не менее двух лет; их объединяет общая история, корпоративная культура и модель бизнеса.
Когда же слова, намерения и действия топ-­менеджера отличаются — это проявления некомпетентности. У руководителя высшего ранга должна быть открытая позиция. Он должен уметь искренне выражать свои мысли. Дополнительные инструменты преодоления разногласий в команде топ-­менеджеров — включение независимых директоров в состав правления компании и мотивация, обеспечивающая совпадение интересов топ­-менеджеров с интересами организации.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж