Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Операция «Преемник» | director.com.ua

Операция «Преемник»

Компания — это, прежде всего, воспитание преемника.
Джим Коллинз

Большинством отечественных компаний управляют владельцы, в числе которых часто оказываются основатели этих компаний. Предприимчивые талантливые люди, создавшие бизнесы с помощью своего ума, интуиции и энергии, даже наняв дорогих профессиональных менеджеров, не могут или не хотят «отпустить поводья» по самым разным причинам. Находясь вдали от центрального офиса своей компании, проводя большую часть года в других странах, передав печати и права подписи исполнительным и генеральным директорам, они продолжают контролировать процесс

Олеся Ильенко,
директор компании «Detech Украина»

Светлана Симоненко,
директор по развитию «Detech»

Проблема выбора

Задача передачи управления от собственника наемному менеджеру во многом осложняется недостатком доверия, который испытывает владелец по отношению к нанятым сотрудникам. Отчасти это психологическая проблема самого владельца, но нередко она имеет под собой вполне объективные основания. Владельцы бизнесов, будучи людьми неординарными и харизматичными, как правило, заметно отличаются от членов своей команды. Проводя оценку команд топ-менеджеров, мы часто обнаруживаем, что первое лицо, он же владелец, обладает более высоким уровнем развития компетенций, чем, в среднем, его окружение. В зависимости от компании, это различие может быть большим или меньшим, но оно всегда присутствует. Этому есть вполне логичное объяснение. Пока владелец находится у руля, он подбирает членов команды «под себя», которые могут следовать за ним и выполнять его указания. С учетом особенностей личности владельца менеджеры могут вносить свои предложения, в разной степени оказывать влияние на стратегию и тактику компании, но во всех без исключения случаях они — лишь последователи. Всем им изначально приходится выполнять вторые роли, поэтому они и проигрывают, когда возникает вопрос о том, чтобы найти дублера на первую роль. И в этом заключается весь драматизм ситуации, если посмотреть на нее глазами владельца.

В начале пути развития компании ее основатель полон энтузиазма, видит цель, знает, как можно ее достичь, и активно к ней стремится. Люди, которых он выбирает на этом этапе, необходимы ему как помощники. В течение какого-то времени владелец тянет всю организацию на своих плечах, питая ее своей энергией. По мере развития и разрастания бизнеса, ноша управления становится все более тяжелой. Кроме того, у основателя бизнеса, как и у любого человека, могут появиться новые интересы: кто-то хочет продолжать свою карьеру на политической арене, кого-то привлекают новые направления в бизнесе, кто-то желает уехать в Тибет и заняться самопознанием — все индивидуально. Таким образом, рано или поздно, неизбежно встает вопрос о том, кто может принять на себя бразды правления компанией и заменить бессменного лидера на его посту, пусть не навсегда, но хотя бы на какое-то более-менее продолжительное время. Оглянувшись по сторонам, владелец, как правило, не находит в своем окружении такого человека. Даже наиболее зрелые руководители из числа команды топ-менеджеров далеко не всегда могут сразу принять на себя такую ответственность: ведь одно дело — замещать первое лицо на время его недельного отпуска, и совсем другое — направлять компанию, принимая судьбоносные для бизнеса решения. Что делать в этой ситуации? И возможно ли избежать подобных проблем? Вопросы эти, как вы понимаете, риторические и не имеют готового ответа.

Последователи

Решение вопроса с преемником имеет два сценария: поиск внутри компании или найм подготовленного топ-менеджера извне. Оба сценария имеют свои плюсы и минусы. Второй путь самый простой. Но здесь хотелось бы снова процитировать Джима Коллинза и его замечательное исследование, изложенное в книге «От хорошего к великому»: «Одна из самых губительных тенденций последнего времени — это стремление нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить внутренних кандидатов, которые потенциально могли бы стать руководителями наивысшего уровня. Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, — отрицательная. Лишь в 9 % компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров». Одной из ключевых проблем в интеграции нового топ-менеджера является вопрос лояльности организации в целом и лично собственнику.

Основная рекомендация: преемника необходимо готовить. Некоторые владельцы сразу, если не на этапе start-up, то через два–три года существования компании, начинают подыскивать себе хорошего заместителя. Заместителя в прямом смысле этого слова, а не в том, в каком зачастую оно употребляется в большинстве организаций. То есть человека, который в случае необходимости сможет занять место генерального директора компании, приняв необходимые полномочия и всю полноту ответственности. По роду деятельности нам приходилось проводить оценку деловых качеств сыновей или зятьев владельцев крупнейших корпораций по просьбам самих владельцев. При этом запросы звучали примерно так: «Посмотрите, что может из него получиться» или «Объясните ему, что он еще не готов».

Для того чтобы выполнить подобные просьбы, необходимо сначала определить ожидания владельца: каких результатов он ждет от бизнеса, какие качества необходимы преемнику, чтобы их достичь. Другими словами, какими компетенциями должен обладать человек, которому владелец готов будет доверить свое детище, а далее структурированно и осмысленно оценить кандидатов на способность «принять» детище.

Процесс выбора преемника схематично изображен на рисунке.

Процесс выбора преемника

Очевидно, что в жизни подобный выбор происходит интуитивно. Владелец, опираясь на свои наблюдения и результаты работы своей управленческой команды, определяет возможность того или иного менеджера стать во главе его компании.

И все было бы в порядке, если бы ситуация зависела от желания владельца и способностей кандидата. Но, как известно, короля делает свита. В нашем случае собственник может столкнуться с тем, что «свита» не примет нового руководителя. Например, некоторые уже видят себя на его месте, обсуждают между собой, кто мог бы стать преемником. Каково же будет их разочарование, когда владелец компании представит в качестве своего заместителя внешнего кандидата. Нередко обиженные сотрудники саботируют работу, провоцируют ошибки со стороны нового руководителя или переходят к конкуренту, уводя с собой ценных работников. Успешность нового назначения зависит не только и не столько от способностей преемника, но и от его умения выстроить отношения с членами старой команды, а также вовлеченности владельца в процесс передачи полномочий. Если основатель бизнеса намеревается сохранить старую команду, то наличие этого навыка сыграет решающую роль в успешности проекта «Преемник».

Малой кровью

Для того чтобы процесс передачи полномочий прошел наименее болезненно, нужно:
•оценить кандидата по тем критериям, которые будут обозначены владельцем, исходя из его ожиданий по отношению к новому управляющему;
•провести диагностику топ-команды; определить, кто из нынешних ее членов видит себя на месте владельца после его ухода;
•провести работу с этими менеджерами, подготовив их к приходу нового человека;
•активно вовлекаться самому владельцу в процессы адаптации преемника и передачи власти, ни в коем случае не пускать этот процесс на самотек.

Если выбор осуществляется среди членов старой команды, необходимо:
•оценить кандидата или кандидатов на соответствие требованиям новой роли. Это необходимо сделать, даже если собственник считает, что знает своих сподвижников очень хорошо. Нередко во время или после оценки владелец узнает много интересного о человеке, которого прочил на свое место. Сюрпризы, правда, бывают нечасто, но полученная объективная информация однозначно поможет четко обозначить возможные риски, связанные с новым назначением. Иногда подобный анализ заставляет собственника изменить свое решение в пользу другого человека;
•провести диагностику топ-команды, с целью определения потенциальных сторонников и противников того или иного кандидата, а также их возможностей оказать поддержку преемнику или, наоборот, создать для него серьезные препятствия;
•провести работу с менеджерами, подготовив их к изменению статуса их коллеги;
•и снова-таки, самому владельцу необходимо не только держать руку на пульсе, но и активно помогать своему протеже освоить новую роль и завоевать авторитет, а членам команды почувствовать себя в безопасности и адаптироваться к новым условиям.

Другими словами, передача полномочий первого лица новому человеку во многом похожа на операцию по пересадке органов. Важно не только найти подходящий орган, который соответствовал бы многим параметрам, и провести операцию по его имплантации, но и подготовить организм таким образом, чтобы новый орган не был отторгнут им и не возникло болезненных, иногда губительных для всего организма, осложнений.

Detech — команда профессионалов в области оценки человеческого потенциала и развития лидерских компетенций. ООО «Детек Украина» помогает компаниям решать задачи, связанные с повышением эффективности работы персонала на всех управленческих уровнях. Решения данной компании основаны на результатах глобальных и отечественных исследований в области социальной психологии, организационной психологии и психометрики.
Detech имеет представительства в Санкт-Петербурге и Киеве, головной офис находится в Москве. В состав группы Detech входит компания OnTarget — разработчик психометрических методов оценки персонала. Клиентами Detech являются крупнейшие отечественные и международные компании государственного и частного сектора.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж