Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
От рутинных бизнес-процессов к сложным задачам | director.com.ua

От рутинных бизнес-процессов к сложным задачам

Автор статьи: 

Марина МАКАРЕНКО,
генеральный директор Intercomp Украина

Компании испытывают настоятельную потребность в сокращении непродуктивных затрат, увеличении эффективности и конкурентоспособности. Актуальная задача, которая стоит перед украинскими компаниями сегодня, — повышение прозрачности бизнес-процессов. Аутсорсинг является эффективным инструментом, который помогает успешно решать данные задачи. Одним из способов оптимизации для многих компаний стала передача на аутсорсинг ряда непрофильных, но достаточно затратных внутренних процессов, таких как: бухгалтерский и налоговый учет, расчет зарплаты, кадровое делопроизводство

Понятие BPO

Business Process Outsourcing (ВРО) — распространенная бизнес-модель на Западе. BPO для западного бизнеса — индустрия; BPO в Украине — скорее «явление», не очень пока распространенное, но активно развивающееся как отдельное направление бизнеса.

Основным полем применения BPO, как правило, являются функции back-office, однако существуют и некоторые функции front-office, для которых имеются эффективные аутсорсинг-решения (рис. 1).

Передача функций back-office на аутсорсинг

Речь идет о передаче различных кадровых процессов на аутсорсинг, начиная от ведения кадрового делопроизводства и заканчивая более комплексными управленческими функциями, а именно: по управлению персоналом, поиску и подбору персонала, найму, обучению и т. д. Это, собственно, и передача финансовых процессов в той или иной форме, начиная от ведения комплексного бухгалтерского учета и заканчивая аутсорсингом отдельных участков, административной поддержки офиса, например: юридическими услугами, визовой поддержкой и различными вспомогательными функциями для компании.

Передача некоторых функций front-office

В частности, некоторые компании привлекают внешних подрядчиков для аутсорсинга процессов по закупкам, маркетингу и рекламе, и, естественно, пользуется популярностью IT-аутсорсинг.

Опыт западного бизнеса помог сформулировать правило для определения возможности и целесообразности использования модели аутсорсинга для реализации процессов компании.

При выполнении одного или всех четырех условий можно говорить с разной степенью вероятности о целесообразности применения модели аутсорсинга для реализации выбранного процесса (рис. 2).

Что же происходит на практике? На практике на аутсорсинг передают наименее отлаженные процессы с целью снятия дополнительной нагрузки с сотрудников внутреннего финансового отдела. Поэтому задачей аутсорсера давно перестала быть простая приемка процесса таким, «какой он есть», и выполнение той же рутины, теми же методами, с той же степенью эффективности, что и сама компания. Задача опытного провайдера как раз и заключается в обеспечении тех основных условий, которые сделают аутсорсинг целесообразным: если отсутствует документация по процессу — ее необходимо создать, вплоть до составления технических заданий и должностных инструкций.

Многочисленные исследования показывают, что основными причинами использования крупными западными компаниями модели аутсорсинга является возможность существенно сократить издержки и совершенствовать свои бизнес-процессы, что обеспечивает более высокую эффективность бизнеса в целом. Результаты недавнего совместного исследования HeadHunter и Intercomp показали, что наибольшим спросом сегодня пользуется аутсорсинг бухгалтерского учета и кадрового делопроизводства.

В условиях последних кризисных лет именно модель аутсорсинга позволила сократить многие потери крупного и среднего бизнеса за счет возможности BPO-провайдеров очень гибко масштабировать собственные услуги. В период экономического роста главной является возможность быстрого увеличения объема оказываемых услуг, в условиях же кризиса важным преимуществом аутсорсинга выступает возможность резкого сокращения объема операций и снижения за счет этого стоимости реализации переданного бизнес-процесса.

Снижения затрат можно добиться только путем правильного построения бизнес-процессов. В случае если при передаче на аутсорсинг можно смоделировать такую модель аутсорсинга, которая в свою очередь повысит эффективность бизнеса в целом, а также поможет усовершенствовать структуру организации, тогда действительно можно говорить об экономической выгоде. Более того, аутсорсинг может обеспечить большую гибкость процесса по сравнению с выполнением той же функции «in-house». Не является секретом, что в период кризиса многие компании вынуждены были в краткие сроки сворачивать объемы реализации продукции, сокращать штаты персонала. Это влекло за собой определенные юридические и трудовые риски. Аутсорсинг же может позволить как сокращение количества обрабатываемых операций, так и увеличение их в кратчайшие сроки без дополнительных рисков. Вместе с тем необходимо помнить, что многие процессы все же целесообразно оставлять в зоне ответственности самого заказчика. Скажем, если речь идет о том же управлении дебиторской задолженнос­тью и управлении платежами, то здесь явно и очевидно, что должен быть представитель со стороны клиента, который обеспечивает контроль этих функций.

Рутинные операции по обработке первичной документации, по учету основных средств, авансовых отчетов, работу с клиент-банком или же подготовку бухгалтерской и налоговой отчетности, в том числе корпоративной, можно и нужно передавать внешнему подрядчику. При этом опять-таки не стоит забывать, что анализ управленческой отчетности и принятие тех или иных управленческих решений на базе этой отчетности всегда остаются в зоне полномочий самого заказчика.

Важным моментом в обеспечении эффективности применения модели аутсорсинга является обязательное участие заказчика на всех этапах реализации аутсорсинг-проекта. Использование аутсорсинга вовсе не означает, что заказчик может «отдать процесс и забыть про него».

Не каждый аутсорсинг-проект успешен. Основные причины провала проектов по использованию аутсорсинга:

1) Недостаточная подготовка плана по переходу на аутсорсинг:
•отсутствие карты операций, недостаточный анализ существующих процессов;
•отсутствие четкого понимания решаемых задач;
•отсутствие детального плана выполнения работ по переходу;
•отсутствие четкого круга лиц, вовлеченных в процесс коммуникации на момент перехода на аутсорсинг и в дальнейшей регулярной работе.

2) Несоблюдение установленного плана перехода на аутсорсинг:
•невыполнение или выполнение в недостаточном объеме предварительных работ по передаче процессов провайдеру;
•отсутствие или ненадлежащее документирование операций;
•недостаточная коммуникация специалистов провайдера и заказчика.

3) Ошибочный выбор провайдера:
•провайдер не обладает достаточными техническими средствами для реализации проекта;
•персонал провайдера не обладает нужной квалификацией;
•процессы провайдера не документированы в должной степени;
•отсутствует адекватная система управления и контроля.

Вместо ожидаемых экономических преимуществ от привлечения внешнего подрядчика компания может понести некоторые финансовые и административные потери. Минимизировать подобные риски поможет правильный выбор провайдера. Существует три критерия, пользуясь которыми можно правильно оценить потенциальных аутсорсинг-партнеров и сделать правильный выбор. Это экономическая целесообразность, ресурсная база провайдера и административно-репутационные характеристики*.

4) Несоблюдение параметров SLA (Соглашение об уровне сервиса) при регулярной работе:
•невыполнение требований SLA сотрудниками заказчика по срокам и объемам предоставляемой исходной информации;
•предоставление сотрудниками заказчика некорректных исходных данных;
•невыполнение требований SLA специалистами провайдера по срокам и объемам выполняемых операций;
•наличие ошибок в результатах оказания услуг провайдера.

Успех проекта по переходу на BPO

Для успешного внедрения любого аутсорсингового проекта необходимо наличие основных фаз внедрения (рис. 3).

Первый этап. Разработка проекта

Данный этап крайне важен, так как он является фундаментом всего BPO-проекта.

Роль заказчика на данном этапе:
1. Постановка задачи.
2. Формализация требований.
3. Подготовка данных.

Роль провайдера:
1. Анализ ситуации.
2. Определение порядка и характера изменений в процессах.
3. Выработка разворачиваемого решения.
4. Формирование, согласование и подписание SLA.

Второй этап. Реализация

Непосредственно реализация проекта, которая включает в себя процессную и техническую части (рис. 4).

Основные технические работы, которые выполняются провайдером:
•адаптация инфраструктуры;
•настройка приложений;
•формирование баз данных;
•разворачивание коммуникационной системы;
•обеспечение прав доступа к коммуникационной системе;
•обучение сотрудников заказчика.

Участие заказчика необходимо при:
•проведении административной и кадровой реорганизации;
•оповещении сотрудников;
•изменении внутренних процедур (формальная часть);
•оповещении контролирующих органов (при необходимости) и банков;
•предоставлении ответов на вопросы специалистов провайдеров;
•отработке коммуникаций.

На данном этапе возможно проведение тестирования в режиме «параллельного» сервиса (в качестве финальной проверки).

Третий этап. Совершенствование процессов

Крайне важной является роль заказчика, так как только он может дать оценку:
•полноты сервиса,
•удовлетворительности результатов,
•качеству коммуникаций,
•необходимости изменений.

На основе задокументированной оценки заказчика провайдер производит изменения в текущих процедурах.

Все изменения должны фиксироваться на всех документальных уровнях (SLA, SOW, инструкциях). Процесс изменения процедур не одноразовый, совершенствование процессов происходит постоянно. Важным моментом является организация системы контроля над текущими процессами и производимыми изменениями. Управление изменениями считается одним из наибольших барьеров на пути к успеху.

Преимущества использования аутсорсинга очевидны — это возможность сосредоточиться на:
•стратегических бизнес-процессах, не отвлекая внутренние ресурсы на выполнение второстепенных или непрофильных функций;
•развитии персонала после передачи рутинных функций на аутсорсинг.

Заказчик получает возможность пользоваться передовыми IТ-решениями без значительных дополнительных затрат, а также снизить риски за счет переноса ответственности за результат на провайдера. Также совершенствуется структура предприятия: она становится более гибкой и динамичной, быстрее и лучше адаптируется к изменениям рыночной ситуации.

Передача процессов на аутсорсинг свидетельствует, кроме прочего, о прозрачности бизнеса, что может сыграть решающую роль во взаимоотношениях с инвесторами, особенно зарубежными. У компаний появляется возможность заполучить дефицитных высококвалифицированных специа­листов и совершить качественный рывок в своем развитии (рис. 5).

* Детально о выборе аутсорсинг-провайдера в материале Марины Макаренко «Критерии выбора провайдера услуг аутсорсинга», «ГD», № 12, 2013.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж