Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Ожидаемые результаты применения harsh-менеджмента | director.com.ua

Ожидаемые результаты применения harsh-менеджмента

Автор статьи: 

Гектор ЗАДИРОВ,
Юрий НАВРУЗОВ,
идеологи harsh-менеджмента

Любопытно, можно ли рассчитывать на получение благодарности от сотрудников, которые на собственной шкуре прочувствовали жесткое воздействие колючих инструментов harsh-менеджмента? И если да, то за что именно они будут благодарить? Зная ответ, harsh-менеджеру легче строить отношения с подчиненными

Нужно ли задумываться о последствиях?

На первый взгляд, руководителю, исповедующему идеологию harsh-менеджмента, совершенно наплевать на последствия. Ведь для него важен результат. Однако более глубокие размышления, а также обобщение накопленного опыта принудительного управления показывают, что думать о последствиях таки необходимо. Причем выстраивать желаемую модель будущего следует в двух плоскостях — в плоскости результатов и отношений. Ключевым, задающим тезисом для закладывания будущих отношений является утверждение Никколо Макиавелли: «…лучше всего, когда государя боятся и любят одновременно».

Дабы опровергнуть возражения, что безжалостного управленца невозможно любить, следует взять на вооружение модель эскулапа, врачевателя, который всегда будет безжалостен к пациенту в стремлении победить болезнь и оздоровить организм. Эта метафора как нельзя лучше олицетворяет миссию harsh-менеджера: достигая значимых для себя целей, способствовать обогащению как акционеров, так и сотрудников. Даже ценой перенесенной боли и страданий, ценой затраченных усилий по самообразованию и совершенствованию. Беря в руки скальпель, думайте, как заложить фундамент признания и благодарности пациента.

Как принуждать, не вызывая ненависти?

«В силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать», — замечает Никколо Макиавелли. Однако предусмотрительному harsh-менеджеру никак не следует подчеркивать низменную сущность своих подчиненных и коллег. Наоборот, необходимо всячески демонстрировать возвышенное к ним отношение. В этом проявляется высшая степень умения применять лисью дипломатию, сохраняя облик грозного льва.

ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

В столичном университете на ведущей кафедре наиболее активную и результативную научную работу вела Профессорша. Она была заслуженная и почетная, авторитетная и уважаемая. Ее коньком были фундаментальные вопросы прикладной акустики. На лекциях ей удавалось легко привлечь внимание активных и ищущих студентов к себе и своему научному направлению. Поэтому отбоя от желающих провести эксперимент или разработать математическую модель не было. Тем более что со своими студентами она была как мать родная, настолько мягко и доброжелательно передавала им свои знания и умения, направляя их энергию в нужное русло. «Открытия делаются не за деньги», — любила повторять Профессорша, объясняя этим отсутствие заказов, а значит и возможности заплатить своим помощникам. Многие из ее учеников пошли «в науку», другие — «в практику». Но все стали эффективными специалистами, с умением четко поставить задачу и ее решить.
Один из них, Ученик Любимый, внешне перенял стиль управления Профессорши, мягкий и деликатный, вовлекающий и демократичный. Защитился он довольно поздно, спустя же несколько лет стал заведующим лабораторией. Часто он бывает вынужден в чем-то идти на поводу у сотрудников и не делать резких движений. Как результат, за всю лабораторию практически один пишет все отчеты вот уже несколько лет.
Другой, Ученик Хитрый, перенял стиль управления Профессорши по сути. Ведь еще в студенчестве он понял, что на одну зарплату, пусть и профессорскую, Профессорша не смогла бы иметь того, что смог заметить его внимательный взгляд. А нечаянно подслушанный разговор Профессорши с коллегой по кафедре по поводу хозтемы окончательно убедил его в скрытом обмане. Разумеется, он, уже тогда хитрый, не стал ее разоблачать. Но мягкость и доброжелательность Профессорши с тех пор рассматривал как ловкие «приемчики» влияния на студентов. Старательно копировал их и учился применять на товарищах. Кстати, материалы для первых статей он так и получил, тонко эксплуатируя доверчивых коллег. Ученик Хитрый пошел «в практику», быстро защитил кандидатскую, создал лабораторию, получил множество заказов, благодаря чему уверенно расширил лабораторию в отдел и защитил докторскую. Сейчас он первый заместитель директора отраслевого института, членкор, половина института работает на него, за глаза называя «отец родной», настолько мягко и доброжелательно передает он им свои знания и умения, направляя их энергию в нужное для себя русло.

Ничего личного — только интересы дела. Таков девиз harsh-менеджера, закладывающего фундамент благодарности и признательности подчиненных. Если выполнение функциональных обязанностей требует определенного набора компетенций, которыми исполнитель не обладает, то, исходя из интересов дела, следует потребовать от исполнителя их иметь. Каким образом? В первую очередь, с помощью обмена опытом, обучения и коллективной работы. Идеальный вариант, когда сам harsh-менеджер демонстрирует требуемые компетенции, тем самым исполняя роль наставника: не можешь — покажем, научим и поможем. Само собой разумеется, что для достижения желаемых для руководителя целей требования к набору компетенций должны быть высокими. А значит применять принудительный стиль управления необходимо. Не можешь — научим, не хочешь — заставим. Ведь чемпионами не рождаются. Ими становятся в результате изнуряющих тренировок и безжалостности тренера. Разве, получив золотую медаль, чемпион не благодарит наставника?

Сотрудники и коллеги будут признательны harsh-менеджеру за его безжалостную требовательность к функциональным компетенциям, потому что только таким образом их значимость в компании и стоимость на рынке труда повышаются. Через пот и кровь, ненависть и слезы. Даже если сотрудник не справляется с возросшими требованиями и его принуждают к увольнению, он отдает должное harsh-менеджеру за попытку его совершенствования. Пусть и неудачную.

Положа руку на сердце, кто не скажет, что по прошествии времени больше ценишь высокую требовательность, нежели попустительство начальства. Поскольку первое всегда приводит к профессиональному росту и заставляет держать себя в тонусе, в то время как второе только размягчает и атрофирует.

Под одну гребенку или выборочно?

Становясь на путь принудительного менеджмента, следует принять для себя образ волка в овечьей шкуре, льва с сознанием лисы. И от него уже не отступать. Ибо ваша цельность напрямую определяет четкость вашего бренда в глазах как подчиненных и коллег, так и потенциальных работодателей.

«Чтобы быть шефом, нужно быть гнидой», ― говорил герой популярного телесериала. Трудно быть гнидой не для всех. Разумеется, жизнь многообразна в проявлении своих неожиданностей, и иногда требуется пойти на исключения. Появляются «любимчики». В таких случаях необходимо: во-первых, предусмотреть строжайшую конфиденциальность и исключить последующий шантаж; во-вторых, облечь исключение в тщательно проработанную легенду. Оба эти действия направлены только на то, чтобы никому не позволить бросить вам в лицо обвинение в наличии «любимчиков». Не следует упоминать, что спустя время, когда условия исключительности заканчиваются, «любимчиков» следует жестко поставить на место?

Каждый должен в равной мере ощущать на собственной шкуре жесткие когти льва. А кому повезло их избежать, тот должен понимать, что это временно, ибо дамоклов меч harsh-менеджмента уже занесен над их головой.

Отзывы и рекомендации

Рано или поздно, но миссия harsh-менеджера в компании заканчивается: или он перерастает масштаб организации и уходит, или его переманивают в другую. Поиск новых точек приложения ваших сил и опыта предполагает предоставления двух типов верительных грамот.

С одной стороны, это подтверждение достигнутых результатов. Например, в итоге оздоровления объемы производства и продаж увеличены, затраты снижены, прибыль возросла, ритмичность и прогнозируемость бизнеса повышены… Такого рода свидетельства весьма благоприятно влияют на ваш имидж в глазах рекрутеров или работодателей.

Однако не менее важным будут и другие подтверждения ваших успехов: отзывы сотрудников и коллег. Вам крайне важно, чтобы их отзывы о вас были позитивными. Таким образом, в глазах потенциального работодателя вы выглядите не только достигатором, но и благодетелем одновременно. Это создает вокруг вас своеобразную магию человека, который умеет не только принудить всех достигать значимых для себя целей, но и оставляет подчиненных благодарными ему за это.

ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Россия, накануне драматических событий кризиса 1998 года. И без того требовательный директор геолого-разведывательного кластера крупнейшей национальной нефтегазовой компании превратился в деспота, просто жесточайшего руководителя: ему приходилось изворачиваться между ограничениями по бюджетам и требованиями непрерывно расширять географию разведанных месторождений. И он умудрялся выбивать такие деньги, которые позволяли не только удержать, но и привлекать лучших из лучших. «У нас денег много, — посмеиваясь, говорил он, — а работы многократно больше!».
Непрерывные командировки, ночи напролет за подготовкой отчетов и разработкой программ новых изысканий. И так происходило из года в год: прогнозируя приближающийся кризис, компания бросила все силы и средства на разведку месторождений газа и нефти. И не прогадала! Хотя не все смогли выдержать жесткие требования: часть сотрудников из ближайшего окружения директора была вынуждена уйти. Остались только самые выносливые, преданные и отчаянные.
Прошло время. Кризис миновал. Компания успешно его пережила. Директор геолого-разведывательного кластера дожил до славного юбилея и подал в отставку. Президент компании, доверяя ветерану, попросил его назвать своего преемника. На чествовании директора собрались все соратники, кто с ним начинал и шел все эти годы. «Благодаря ему я понял, что такое настоящая ответственность, научился концентрироваться на основном, научился бешеной работоспособности, ведь в командировках он заставлял нас практически сразу обрабатывать огромные массивы информации и давать отчет, не взирая на время суток. Это была жесткая, но необыкновенно полезная школа», — так сказал один из выступающих, чем выразил общее мнение присутствующих. Поблагодарив, директор сказал президенту компании, что его преемником может быть назначен любой из его последователей. «Кто выдержал, тот сможет потянуть дальше», — сказал он.

Только наличие обеих верительных грамот открывает перед вами безграничные возможности получить более масштабную и интересную работу. Причем, как правило, выбор всегда останется за вами.

Рецепты благодарности

Если harsh-менеджер достигает своих целей, значит у компании дела идут на лад. Оздоровление достигнуто, правда, не без хирургического вмешательства. Но результат оправдывает средства. И это понимают все, кто выжил и приспособился. А понимая, испытывают благодарность и признание. За что именно?

ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Последняя планерка, прощальная, перед отъездом антикризисного управляющего завода, приверженца менеджмента в стиле harsh. За истекшие полгода завод под его руководством наладил ритмичность работы, повысил вдвое объемы производства, значительно сократил простои и потери. Коллектив оздоровился и сплотился вокруг руководства в едином стремлении производить и зарабатывать больше. Все, кто мешал здоровым устремлениям рабочих и ИТР-овцев, остались за проходной: с бузотерами и нерадивыми расстались, мошенников и воров выявили и уволили по статье. Пессимистов переубедили, неверующих обнадежили, неумех обучили, лучших поставили в пример, остальных заставили равняться на передовиков. Всех работников поставили в условия, когда честно и добросовестно трудиться просто выгодно.
Коллектив завода перенес жестокое хирургическое лечение и лишь потому выжил. Как теперь, в последнюю планерку, поведут себя люди, ощутив на себе жесткость принудительного стиля управления?
Приведем вытяжку из интервью, которое антикризисный управляющий дал одному из столичных деловых журналов: «Как это ни покажется странным на первый взгляд, сотрудники, которые на себе испытали мой harsh-менеджмент, благодарили меня и не хотели отпускать. Я ощутил искренность в словах и взглядах. Женщины плакали во время моего последнего выступления на планерке! От имени завода мне подарили эксклюзивный, сделанный своими руками подарок и до сих пор пишут мне электронные письма, сетуют, что я уехал, советуются со мной в сложных случаях. Правомерен вопрос «Почему?». Почему люди, ощутив на себе жесткость управления, остаются благодарными такому управленцу? Есть много нюансов ответа, но главное, думаю, в следующем: если люди хотят получать от своей работы больше денег и удовольствия, но по каким-то причинам были лишены этого раньше, а теперь получают, то они признают необходимость боли от хирургических операций, приводящих к оздоровлению, и благодарны хирургу. Собственно, это и был основной месседж моего последнего спича на заводе».

Во-первых, за то, что посредством усилий harsh-менеджера каждый сумел убедиться в том, что новые задачи ему по плечу, что он смог им соответствовать, обеспечить больший вклад в общее дело и увидеть отдачу от этого на своем банковском счете.

Во-вторых, безжалостно высокие требования harsh-менеджера касались всех, и каждому предлагалось научиться им соответствовать: кто мог и хотел — тот преуспел, кто мог и не хотел — того принуждали, а кто не мог и не хотел — тот вынужден был выбрать другую стезю. Ничего личного, только интересы дела.

В-третьих, приверженность к делам harsh-менеджера вознаграждалась путем продвижения в верхние эшелоны власти: помимо профессионального роста, каждый мог получить повышение и попробовать себя в роли harsh-менеджера в своем функционале. Что, согласитесь, открывает перед человеком совершенно другие горизонты.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж