Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Реакция на опережение | director.com.ua

Реакция на опережение

Автор статьи: 

Александр БОРИСЕНКО,
руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»

Заглавное изображение: 

«Управляйте изменениями — или изменения будут управлять вами». Компании, которые не смогут принять эту истину, уйдут в прошлое, а их место займут новые лидеры, в режиме on-line реагирующие на внезапно появляющиеся возможности и угрозы

В индустриальную эпоху главными конкурентными преимуществами компаний были, в первую очередь, факторы, наименее подверженные изменениям, — материальные ресурсы, средства производства и, как это не странно звучит сейчас, стабильные бизнес-процессы. Человека, как ключевой элемент нестабильности, старались исключить с помощью системного подхода к управлению бизнесом, рассказывает Андрей Крючков, генеральный директор консалтинговой компании Seven.

Что происходит сейчас? Среда изменяется все быстрее, и одни и те же бизнес-процессы не могут быть одинаково эффективными вчера и сегодня. В свою очередь, скорость появления новых технологий приводит к тому, что моральный износ основных фондов существенно опережает физический. Все, что гарантировало успех ранее, уже не выглядит столь надежным. Отправной точкой новой парадигмы управления и главным конкурентным преимуществом компаний становится способность быстро реагировать на изменения.

Нервная система компании

Наиболее простой путь достижения необходимой скорости реакции — внедрение принципов управления изменениями в существующую систему менеджмента при сохранении ее основных элементов. При этом ключевые трансформации должны коснуться, прежде всего, представления о роли персонала организации.

К чему мы должны прийти в результате? Миссия сотрудников в докризисные годы сводилась к выполнению предписаний, дисциплинированному следованию установленным правилам при заданном уровне квалификации. Рецепторами, воспринимающими изменения, как правило, даже на крупных предприятиях были несколько человек, занимавшихся вопросами стратегического планирования. Сейчас такого количества рецепторов уже недостаточно, чтобы отслеживать весь объем происходящих изменений. Рецепторами должны стать практически все сотрудники, считает г-н Крючков. Они генерируют сигнал, и они же формируют проводящие каналы, по которым информация попадает в «нервные» центры. Компания превращается в живой организм, управляемый нервной системой, построенной из людей.

Раньше использовались отдельные элементы этой модели управления. Сотрудники, узнав о проблеме, предоставляли для руководства необходимые сведения и свои предложения относительно ее решения. Информация передавалась дальше наверх, но потом порядок действий кардинально отличался от рассматриваемого в статье. Обычная жесткая вертикально-интегрированная организационная структура не позволяла обмениваться информацией внутри компании. На каждом уровне иерархии менеджер воспринимал лишь ту часть данных, которые соответствовали его представлению о происходящем. В итоге, по мере движения наверх, первоначальное информационное сообщение, важное для будущего предприятия, искажалось до неузнаваемости.

В условиях стабильной экономики это было не особенно заметно. Внимание было сосредоточено на предопределенной заранее информации, необходимой для контроля выполнения утвержденных планов. Инновациями занимались отдельные подразделения, которые жили в другом измерении. Однако ситуация кардинально меняется. Мы уже не можем полагаться на информацию об окружающем мире, которой владели ранее. Чтобы видеть мир таким, каким он есть сегодня, нам придется каждый день обновлять базу данных. Нужно учитывать, что в эпоху перманентных кризисов интеллектуального ресурса физических возможностей топ-менеджеров уже не хватает для того, чтобы отслеживать все значимые изменения, анализировать, как они могут повлиять на бизнес, и принимать решения, позволяющие наилучшим образом использовать открывающиеся возможности либо защищаться от возникающих угроз. Неопределенность среды, в которой ведет свою деятельность современная компания, постоянно увеличивается, что становится ограничительным фактором традиционных управленческих систем, делающих ставку на интеллект «меньшинства», выполняющих руководящие функции.

Почему мы легко соглашаемся с тем, что наши физические возможности не безграничны, но в ограниченности интеллектуального потенциала боимся признаться даже самим себе?! Последствия такого атавизма достаточно драматичны: скрывая свои слабости, мы концентрируемся на задачах, доступных нам по уровню сложности, вместо того чтобы объединить усилия с коллегами или подчиненными для решения более важных и сложных задач. Преодолеть этот барьер помогает принуждение со стороны вышестоящего руководства, но когда его нет, в 99-ти случаях из 100 мы стараемся не усложнять себе жизнь, вследствие чего за рамками нашего внимания остаются огромные потоки жизненно важной информации, незаменимой для успешного существования организации.

Можем ли мы полагаться на современные методики управления в решении данной проблемы? Очевидно, что нет. Как показывает практика, большинство средств из традиционного арсенала управления не могут быть эффективными до того момента, пока не будет создана особая интеллектуальная среда, живая информационная система из сотрудников компаний, способная воспринимать все виды информации, обрабатывать ее и генерировать ответные сигналы к действию.

Планирование как реакция на изменения

Лишь построив такую систему, мы достигнем необходимой скорости реакции на изменения, но и это еще не все. Не стоит забывать о том, что управление изменениями — не самоцель, а средство достижения стратегических целей предприятия в условиях высокой неопределенности. Ведь одной скорости движения недостаточно, чтобы добраться до пункта назначения. Система управления изменениями должна позволять не только вовремя выявлять все ключевые изменения и быстро реагировать на них тактическими действиями, но и с учетом полученных сведений выбирать оптимальный маршрут достижения долгосрочных целей компании, умело осуществлять навигацию в процессе движения к ним.

Другими словами, мы должны научиться максимально оперативно обновлять наши планы каждый раз, как только в процессе мониторинга внешней и внутренней среды предприятия появляются данные, свидетельствующие об изменении перспектив достижения поставленных ранее целей и новых возможностях. Только в этом случае процесс управления изменениями будет системным инструментом, позволяющим эффективно осуществлять навигацию в условиях стремительно возрастающего хаоса.

Безусловно, необходимый результат может быть достигнут с помощью интеграции представленной системы мониторинга изменений с подсистемами стратегического и оперативного планирования, а также трансформации этих подсистем. Ключевые изменения, которые предстоит внедрить, касаются непрерывности процесса планирования и корректировки планов, а также вовлечения в эти процессы как можно большего количества работников. Пора признать, что монополия на право планировать — это рудимент. В эпоху турбулентности нужно отбросить предубеждения и обратиться к сотрудникам за помощью, чтобы создать дополнительные возможности для принятия качественных и своевременных решений.

Исполнение без сопротивления

Максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений имеет большое значение также на этапе реализации принятых решений и утвержденных планов. Одно из преимуществ подобного распределения ролей в условиях турбулентности — возможность сокращения количества ступеней управленческой вертикали, что уже само по себе значительно повышает адаптивные возможности организации. Ведь, чем больше этапов согласования должно пройти решение, тем медленнее компания реагирует на изменения либо не реагирует совсем. Тяжеловесные организационные структуры, хорошо работавшие раньше, сегодня тянут фирмы на дно. Вчера они сохраняли гомеостаз компании, обеспечивая ее устойчивость, а сейчас делают их чрезмерно медлительными и неповоротливыми.

Еще один аспект — качество реакции на трансформации, которого невозможно достичь без заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении поставленных задач. Материальные стимулы хоть и важны,
но далеко не всегда положительно влияют на мотивацию персонала, в связи с чем одной из ключевых предпосылок успешной реализации решений становится вовлечение работников в процесс их принятия. Любой человек с большим желанием делает то, что считает нужным, чем следует установкам, навязанным извне, и всегда реагирует неоднозначно, когда кто-то вынуждает его изменить привычный образ действий. Таким образом, скорость реакции и качество исполнения во многом зависят от решения одной и той же проблемы — преодоления сопротивления работников в ситуациях, когда одни из них решают за других, что им делать.

Прикладные аспекты

Концепция управления изменениями в представленном виде не является сама по себе инструментом управления. Она не указывает на конкретную последовательность действий, но вместе с тем позволяет с использованием традиционных инструментов менеджмента построить систему эффективного управления предприятием в условиях высокой неопределенности. Их суть остается прежней, однако в деталях могут появляться существенные отличия. В качестве примера можно привести новые сегменты в BSC или дополнительные категории KPI’s (см. комментарий «Инструменты управления»).

С формальной точки зрения идеологический акцент в управлении компанией переносится на управление по опережающим показателям.

Бизнес-модель компании не должна быть слишком сложной и статичной. В зоне турбулентности, в которой мы сейчас находимся, нет смысла рыть траншеи и строить железобетонные укрепления. Сейчас нужны легкие и надежные передвижные конструкции, которые можно быстро перестраивать при первой же необходимости. Жизнеспособность бизнес-модели обеспечивается за счет активного участия сотрудников на всех этапах ее создания — от разработки стратегии до описания отдельных бизнес-процессов. Частота пересмотра бизнес-модели в текущих условиях должна быть высокая. По мнению Андрея Крючкова, ее анализ с возможными корректировками должен осуществляться как минимум два раза в год (в ряде случаев — ежеквартально).

В управлении персоналом на всех уровнях в компании следует поощрять инициативность и готовность брать на себя ответственность. Каждый сотрудник в новой парадигме управления должен быть не марионеткой на ниточках-приказах, а единицей, способной принимать самостоятельные решения в рамках существующей бизнес-модели.

Роль лидера по-прежнему остается очень важной. Его задача — построить и поддерживать живую среду, быстро реагирующую на изменения. Основные инструменты создания такой команды — не мощный интеллект или способность стратегически мыслить, а умение понимать человека и управлять отношениями, уверен г-н Крючков.

В поисках ответов

Почему именно так должна работать система управления изменениями? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим три возможных уровня изменений. Первый из них — среда, в которой ведет свою деятельность компания. Второй — поведение людей, которые изменяют среду. Третий — потенциальные преобразования, еще только зарождающиеся в сознании людей. На самом верхнем уровне мы видим изменения, как свершившийся факт. На втором мы можем управлять поведением людей, являющихся носителями потенциальных трансформаций. На самом глубоком, третьем уровне изменения только зарождаются в сознании, но эти процессы абсолютно объективны, и при определенном стечении обстоятельств они гарантированно приведут к изменениям на втором и первом уровнях.

Изменения среды наиболее очевидны, но управлять ими проще всего через поведение, эмоции и мыслительные процессы людей. Методы управления становятся все более изощренными, но другого пути нет, отмечает Андрей Крючков. Только научившись управлять изменениями еще на стадии их возникновения, мы перейдем от реакции на изменения постфактум к упреждающему реагированию. Теперь скорость нашей реакции выше и больше шансов влиять на ситуацию выгодным для себя образом.

КОММЕНТАРИИ

Вячеслав Орехов,
заместитель генерального директора, директор департамента по работе с быстрорастущими компаниями SAP СНГ

Культура изменений

Для достижения высокой скорости реакции на изменения нужно максимально упростить процессы оперативного управления компанией (внутренний документооборот, принятие рутинных решений, прозрачность коммуникационных каналов и т. д.). Важен также постоянный и оперативный анализ всех сторон деятельности организации: оперативные внутренние отчеты, результаты бенчмаркинга с референтными группами, анализ рынка и макроэкономических параметров.

Если говорить о корпоративной культуре, в которой решения принимаются быстро, обоснованно и на всех уровнях, в зависимости от полномочий, следует заметить, что само по себе построение данной культуры также является весьма сложным процессом преобразования компании. Для его реализации необходима поддержка быстроты принятия решений на организационном уровне, в том числе обеспечение сотрудников оперативным доступом к данным как внутри компании, так и за ее пределами. Нужно построить также управленческую культуру быстрого анализа полученной информации по основным показателям работы предприятия. И обязательно осознать, что сопротивление изменениям — нормальная реакция человека.

Максим Матяш,
региональный директор компании SAP в Украине, Грузии и Молдове

Скорость и контроль

Современные информационные технологии создают предпосылки для того, чтобы управление изменениями происходило с нужной скоростью. Основа основ — стандартизированные процедуры управления изменениями, определяющие последовательность действий, связанных с процессами управления изменениями.

Для оценки их целесообразности используются стандартные методы, основанные на сопоставлении затрат и возможной прибыли, связанной с реализацией изменения. Оценивается также степень трансформации системы, чтобы не допустить потери ее уникальных преимуществ. В дальнейшем тот же набор алгоритмов в ходе постоянного контроля позволяет удерживать процесс реализации изменений в установленных рамках.

Сегодня применяется также ряд инструментов для анализа возрастающих объемов разнородной информации в различных аналитических разрезах. С помощью специальных интерфейсов необходимые данные могут быть получены из всевозможных источников, в том числе из различных компьютерных систем, которые в разные периоды внедрялись в компании. Формат исходных данных для анализа также может быть различный: качественные показатели не являются исключением, они тоже могут быть легко выражены в битах и байтах через определенные критерии. Итоговым результатом интеграции разных типов данных в единую базу становится высокая скорость бизнес-анализа, что особенно важно в условиях высокой степени неопределенности.

В современных подходах к управлению изменениями в нестабильных условиях обращает на себя внимание использование инструментов хранения, контроля и анализа ключевых показателей эффективности бизнес-процессов и критериев их трансформации в режиме on-line. С их помощью можно автоматически с применением графических интерфейсов очень быстро и безболезненно трансформировать бизнес-модель предприятия, для того чтобы осуществлять необходимые изменения с заданным результатом в сжатые сроки и легко масштабировать их в пределах компании, независимо от сложности организационной структуры и ее географической распределенности. Исходными данными для расчета необходимых изменений являются базы данных, содержащие подробные сведения о бизнес-процессах предприятия и его организационной структуре, а также о качественных и количественных показателях бизнес-процессов, напрямую влияющих на показатели, которые должны быть достигнуты вследствие планируемых трансформаций. Правда, для Украины подобные решения пока являются редкостью.

Олег Хорольский,
заместитель директора ООО «Комора-С» по экономическим вопросам

Управление изменениями — это технология своевременной реакции на возможности и угрозы. Она должна включать в себя: получение информации (1), ее анализ (2), принятие правильных решений и планов (3) после получения рекомендаций аналитиков и, самое главное — реальное изменение стратегии и тактики (4), в соответствии с решениями, принятыми на основе правильной аналитики.

Прикладное значение каждого из перечисленных пунктов я продемонстрирую на примере Великой Отечественной войны. Почему СССР «прозевал» ВОВ? Не потому, что не получал сигналов, а потому, что не умел их обрабатывать, анализировать (2). В чем заключалась проблема первых дней войны? Прежде всего, в неправильной оценке направлений главных ударов (3). Прошло два года, пока что-то изменилось до такой степени, чтобы мы смогли победить (4). Подобное сходство убеждает, не правда ли?

Следующий вопрос: кто и каким образом должен получать информацию для управления изменениями? Как известно, самоорганизация — миф и опасное заблуждение. Само собой ничего не происходит, поэтому менеджмент становится менеджментом только тогда, когда мы перестаем надеяться на самоорганизацию людей. Когда же хороший менеджмент обеспечивает самоорганизацию — это высший пилотаж. Управление изменениями — один из сегментов менеджмента, в связи с чем все его принципы распространяются и на это направление. Как большой поклонник основоположника научной организации труда и менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора, хочу их напомнить и интерпретировать в отношении работы с изменениями:
1. Разработать и утвердить правильные процедуры и регламенты управления преобразованиями.
2. Подбирать правильных работников. Если человек консервативен по природе (по статистике, лишь 20 % людей склонны к инновациям), он не сможет быть проводником перемен, что, кстати, не помешает ему занять соответствующее место в цепочке управления изменениями (та же четко отработанная процедура сбора и обработки данных).
3. Обучать и организовывать сотрудников. Для этого должны быть прописаны процедуры работы над изменениями и зоны ответственности, а люди обучены им.
4. Топ-менеджмент должен принять на себя солидарную ответственность за результат внедрения изменений наряду с исполнителями.
5. Руководство должно поддерживать эмоциональный контакт с теми, кто проводит изменения, и всесторонне им помогать.

Уверен, соблюдение указанных принципов — залог успеха в работе с изменениями.

Дмитрий Караптан,
директор консалтинговой компании «Данн»

Преодолевая препятствия

Управление изменениями — важный процесс для любой современной организации. Одни приходят к нему по необходимости и полностью интуитивно, другие пытаются применять сложные подходы и методы для анализа эффективности трансформаций. Как правило, основным препятствием или, наоборот, вдохновителями преобразований являются сами сотрудники. Очень редко изменения можно запустить директивно «сверху вниз», без поддержки персонала предприятия. Особенно ярко эта проблема выражена в случае внедрения кардинальных трансформаций (существующих бизнес-процессов, подходов к работе и т. д.). В своей практике я не раз сталкивался с подобными ситуациями на примерах различных компаний, вследствие чего вывел несколько основных способов выхода из них.

Во-первых, еще до внедрения самого изменения, его нужно презентовать всем участникам процесса, обсудить с ними все его преимущества и недостатки, а также показать перспективу — то, что они должны получить на выходе, с акцентами на позитивном результате. Сотрудники, не понимающие, какова выгода от изменений, гораздо больше склонны к их саботированию. От персонала нужно получить собственное видение преобразований и затем сформулировать задачу так, чтобы с их стороны процесс трансформаций выглядел общей целью, а не приказом руководителя.

Второй, немаловажный момент связан с тем, что изменения нужно внедрять, используя проектный подход, т. е. четко определив цели и задачи, объем работ, их календарный план, ответственных, а также критерии успеха проекта изменений. Последние должны быть четко измеряемы и понятны всем его участникам. Руководитель должен быть в состоянии (процедурно и технически) измерить достижение таких критериев и мониторить их после завершения проекта.

Анжела Николаенко,
старший менеджер отдела консультационных услуг «Эрнст энд Янг»

Удар на опережение

В современном мире готовность и способность компании изменяться в ответ на изменения внешней среды стали насущной необходимостью. Поэтому управление преобразованиями, как постоянный и непрерывный процесс, должно стать неотъемлемой частью системы менеджмента любой современной и прогрессивной организации.

Для того чтобы трансформации приводили компанию к достижению поставленных целей, необходимо, во-первых, структурировать любое серьезное изменение как проект, с установленными сроками, ответственными, бюджетом и определенными результатами. Во-вторых, нужно понимать, что основа любых преобразований — это люди, которым, свойственно сопротивляться переменам. А значит, любая программа изменений должна предусматривать систему мотивации персонала на достижение результата, план коммуникаций, который расскажет о предстоящих изменениях, и план обучения сотрудников, деятельность которых затронута изменениями.

Разрабатывая систему мотивации, нужно выделять несколько категорий сотрудников: как минимум, тех, которые непосредственно вовлечены в разработку и внедрение проекта, а также тех, чье повседневное рабочее поведение должно измениться в результате проекта. Системы мотивации для этих двух категорий различны. Если для первой основными показателями, влияющими на систему мотивации, являются соблюдение сроков и бюджета проекта, качественное и своевременное выполнение задач в рамках проекта, то для второй — следование трансформированным бизнес-процессам и использование новых практик в повседневной деятельности.

Очевидно, что управление изменениями как постоянно действующий процесс не может появиться в один момент — постановка процесса может занять несколько месяцев. Обычно она включает: разработку всех необходимых процедур и шаблонов документов для инициации (обоснования), управления, завершения и мониторинга результатов проекта, создание выделенного подразделения для управления проектами и изменениями, создание комитета для принятия решений в рамках проектов, а также обучение функциональных руководителей основным принципам проектного управления. Речь идет о значительных инвестициях времени, но, несомненно, они принесут дивиденды в будущем, когда организации нужно будет измениться в сжатые сроки и она окажется способной сделать это.

Андрей Крючков,
генеральный директор компании Seven

Инструменты управления

Одними из наиболее важных категорий показателей в системе управления изменениями являются опережающие показатели результативности (ОПР). ОПР — это разновидность KPI’s, которые заранее (в опережающем режиме) показывают точность выполнения плана изменений (и, соответственно, вероятность достижения как промежуточных результатов, так и конечного запланированного результата). В управлении изменениями задача ОПР — контролировать ключевые точки процесса изменений.

К примеру, это может быть проект изменений, связанный с постановкой новых амбициозных целей компании. Для его реализации как подпроекта в рамках глобального проекта создается проектная команда стратегического мониторинга необходимости изменений в составе руководителей всех ключевых подразделений компании. ОПР в таком подпроекте могут быть:
а) показатель частоты рабочих встреч проектной команды;
б) показатель количества найденных зон изменений;
в) соотношение количества решенных проблем за период к общему количеству найденных проблемных зон.

На основании ОПР создаются BSC-подобные системы, которые позволяют найти области изменений, определить, что конкретно нужно в них изменять, и в дальнейшем контролировать процесс изменений. Системный подход к поиску областей обеспечивает схема взаимодействия с ключевыми группами заинтересованных лиц: владельцами, клиентами, партнерами/поставщиками, конкурентами, работниками, обществом, властью. Компания является центральным элементом схемы, внутри которого также ведется поиск зон изменений.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж