Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Управление в эпоху турбулентности: новые тренды и тенденции | director.com.ua

Управление в эпоху турбулентности: новые тренды и тенденции

Автор статьи: 

Михайло КОЛИСНЫК,
FINART Smart Solutions, управляющий партер

Заглавное изображение: 

Мир никогда уже не будет таким, как раньше. Период послевоенного благоденствия и быстрого удвоения доходов среднего класса навсегда канул в небытие. Вместе с ним уходит в прошлое эра традиционного менеджмента и классических инструментов управления. Это осознают менеджеры-практики, а с ними и исследователи менеджмента: от гуру международного уровня до локальных консультантов по управлению

Наверное, мы стоим на пороге новой эры: изменения центров принятия ключевых решений в мировой экономике, новых принципов макроэкономической политики государств, а также новых методов управления и корпоративного менеджмента.

При этом никто не знает, как именно будут развиваться события. Эксперты строят предположения, экономисты делают прогнозы, академики пытаются изобрести новые законы макроэкономики и менеджмента. Но, увы, мозг человека не предназначен для долгосрочного планирования, о чем свидетельствуют последние исследования в области нейрофизиологии. Будущее сформирует себя само, независимо от наших прогнозов, и примет те формы, которые будут диктовать экономические обстоятельства. Старые инструменты менеджмента, не отвечающие экономическим реалиям, исчезнут, новые, зарождающиеся на данном этапе, пусть даже и сопровождаемые профессиональным скепсисом, составят основу будущего корпоративного управления.

Будущее — нейроменеджмент?

Наиболее важные изменения в экономике и менеджменте связаны, прежде всего, с прогрессом в области наук о человеке. Например, стоило ученым в начале 70-х годов прошлого века открыть эффект изменения спина молекул водорода под воздействием магнитного поля, как уже сегодня, благодаря магнитно-резонансной томографии (МРТ), мы имеем возможность с легкостью проникать под свод черепа, исследуя процессы, происходящие в коре головного мозга. СМИ пестрят сообщениями о результатах таких экспериментов: от реакции человека на выполнение монотонной и творческой работы до активации участков коры при прослушивании музыки и решении управленческих задач.

Система мотивации и стимулирования

Знания о человеке уже применяются в современной науке управления. Первая область, которая была затронута, — это мотивация.

Как мы управляли персоналом раньше? Тысячелетиями, еще со времен Древнего Рима, человечество поощряло за хорошее поведение и соблюдение определенных правил и наказывало за их несоблюдение либо за не достижение результатов. Возможно, именно этот общеизвестный принцип «кнута и пряника» позволил создать огромную империю. Но не менее очевидно и то, что низкая эффективность данного подхода стала одной из причин ее распада. Сегодня мы сталкиваемся с аналогичной проблемой на уровне корпораций. Окруженные KPI, BSC и бюджетным контроллингом, вынужденно выполняющие поставленные кем-то задачи, ограниченные строгим учетом рабочего времени, заперев собственное сознание в клетке невозможности не выходить на работу, — так ли уж мы далеки от производственных отношений Древнего Рима? Отмечая низкую эффективность «кнута и пряника», человечество настойчиво продолжает его использовать, что вполне объяснимо, ведь эту технологию внедрить легче всего!

К счастью, обострившиеся противоречия в сфере управления компанией приводят к тому, что на смену истрепанному от частого применения кнуту и заплесневевшему невкусному прянику приходят методы менеджмента, базирующиеся на осознании системы ценностей человека, содержащихся в теменной доле коры головного мозга. Трансакционные лидеры старого образца обменивают результаты работы на денежное вознаграждение. Это скучный и неинтересный путь! Трансформационные лидеры нового поколения напрямую апеллируют к системе ценностей человека. Они генерируют выбросы допамина у подчиненных личным примером, осознанием истинных потребностей и мотивов поступков сотрудников, взыванием к их системе ценностей. Вполне вероятно, именно этому веществу отводится ключевая роль в эволюции менеджмента в ближайшие десятилетия. Ведь именно допамин — С6Н11NО2 создает удовольствие от правильного поведения и системного восприятия!

В последние десятилетия человечество осознало, почему принцип «кнута и пряника» (у англосаксонцев — «морковки и кнута») не работает. Во-первых, оказалось, что мотивация и стимулирование — совершенно разные факторы. Мотивация — это способность индивидуума быть увлеченным и достигать определенных целей, исходя из его внутренних потребностей. Стимулирование — внешняя по отношению к человеку система, увеличивающая уровень мотивации. Результат их воздействия является математическим произведением, и если мотивация при этом равна нулю, то и общий результат также будет равен нулю! Сама же мотивация закладывается, как правило, в раннем детстве и напрямую связана с системой ценностей человека.

Неизвестно, насколько сами по себе материальные стимулы способны повысить эффективность сотрудника даже при высокой мотивации. Согласно основам нейроменеджмента, трудность заключается в том, что в процессе выплаты заработной платы или бонусов происходит моментальное сравнение размера вознаграждения с внутренней оценкой его соответствия усилиям, затраченным на выполнение работы. Поскольку самооценка почти всегда превышает размер вознаграждения, то и выплата бонуса в большинстве случаев не приводит к ожидаемым результатам и даже может способствовать демотивации персонала. Как убедительно доказал нейроменеджмент, денежные компенсации и денежное стимулирование действуют лишь в том случае, когда их размер значительно превышает собственные ожидания работника, основанные на его системе ценностей.

А как же кнут? Оказывается, что наказание тоже неэффективно. Мозг человека достаточно раним, поэтому на пути ожидаемого негативного воздействия он выстроил как минимум три защитных барьера, призванных уберечь его от негативных влияний: эти защитные реакции — рационализация (оправдание себя), фильтрация и игнорирование.

Рационализация — поиск факторов, с помощью которых человек оправдывает себя, независимо от обстоятельств. В итоге он осознает свою правоту, и наказание вместо корректирующего воздействия приводит к озлобленности. Фильтрование и игнорирование позволяют не слышать и не воспринимать неприятную информацию — упреки и замечания в наш адрес со стороны руководства. В результате формируется довольно мощная система обороны от негативного воздействия извне, и если вы не знаете точно, как она «спроектирована» у каждого конкретного сотрудника, ваши попытки влиять на них через наказание заранее обречены на неудачу.

Возникает вопрос: когда же наказание является эффективным? Если его размер существенно превосходит наши самые пессимистичные прогнозы! Однако при наличии свободы выбора места работы после подобного влияния едва ли сотрудник останется в компании. Более реален для применения в современной организации второй вариант: наказание срабатывает тогда, когда оно было исключительным и неизбежным, но по каким-то причинам совершенно неожиданно, практически в последний момент, не произошло.

Главной компетенцией менеджеров будущего станет умение подбирать ключи к системе ценностей персонала. Настоящие лидеры — это психологи, умеющие взаимодействовать с сотрудниками. Современная литература пестрит подобными примерами, но чаще всего они носят кейсовый характер. В них редко демонстрируется понимание механизмов, обуславливающих достигнутые результаты. В то же время слепое копирование подобных примеров не всегда эффективно, поскольку даже незначительное отклонение от исходных условий может привести к совершенно неожиданным результатам.

Маркетинг

Глобальные трансформации, связанные с новыми знаниями о человеке, переживает также маркетинг. Вспомним принцип «невидимой руки», изложенный еще двести лет назад Адамом Смитом. Великий экономист говорил о том, что, соблюдая интерес к личной выгоде, мы непроизвольно стремимся к достижению общественного блага. Ральф Эмерсон дополнил эту концепцию идеей о «лучшей мышеловке», которая стала притчей во языцех и многократно цитировалась множеством последователей. Согласно его теории, достаточно написать лучший стих или изобрести лучшую мышеловку, чтобы потребитель нашел тебя, даже если ты живешь в глухом лесу. Но великий экономист не мог и предположить, что сегодня даже лучшей мышеловке придется самой идти на рынок, чтобы продать себя!

Ключевой принцип нашего времени — «Дифференцируйся или умри!». Заявив об этом, Джек Траут сообщил миру о том, что ситуация изменилась, и сейчас мышеловка должна быть не лучшая, а просто другая, потому что ее ждет жесткая конкуренция с другими мышеловками, причем не на рынке, а в мозгу человека. По сведениям Дж. Траута, у человека в памяти хранятся названия около 60 брендов. При этом он является абсолютным приверженцем около шести–семи из них. Именно за эти призовые места идет война между лидерами рынка! И дело совсем не в качестве «лучшей мышеловки», а в ее восприятии как самой лучшей!

В этой войне маркетинг очень близок к применению методов нейроменеджмента. Уже сегодня в своих коммуникациях маркетологи начинают использовать технологии нейролингвистического программирования и прочие способы влияния на нейронную сеть человека. Понимая, что восприятие — ключ к кошелькам покупателей, они стремятся не просто попасть в мозг человека, в число заветных шести брендов, а проникнуть еще глубже — в теменную долю, где хранится система его ценностей. Каково же будущее маркетинга? Возможно, оно будет заключаться в инновационных инструментах, которые смогут оказывать целенаправленное влияние на восприятие потребителей.

От бюджетирования к… бюджетированию?

Очевидно, что открытия в области нейроменеджмента приведут к серьезным изменениям в управлении финансами. На примере технологии бюджетирования это видно очень хорошо.

Бюджетирование — одна из самых распространенных финансовых технологий. Правда, многие компании забывают о ее целях и не получают ожидаемых результатов! Бюджеты многократно пересматриваются, и в итоге год заканчивается совсем не так, как планировали финансисты. Апологетами традиционной системы бюджетирования предлагается устранить все ее существующие недостатки с помощью концепции Total budgeting — тотального бюджетирования. По их версии, вся деятельность предприятия без исключения должна стать объектом бюджетирования. Но к чему приведет этот путь? Как показали исследования, проведенные немецкими консультантами, процессы бюджетирования, контроля за их выполнением, их последующая коррекция требуют столько времени и сил, что они становятся неоправданно дорогостоящими. Согласно данным KPMG, финансисты и контроллеры корпораций около 66 % своего рабочего времени тратят на составление бюджетов, их изменение в процессе выполнения и контроллинг. Оправдан ли такой высокий уровень контроля?

Немецкие консультанты предложили диаметрально иной подход. Бюджет не нужен вообще, считают они и называют свою концепцию Beyond Budgeting («То, что будет после бюджетирования»). Чаще всего Beyond Budgeting можно встретить на севере Германии или в Скандинавии, так как доминирующее на этих территориях лютеранство создает необходимые предпосылки для его успешного внедрения. Главное отличие этой религии — высокая внутренняя мотивация человека на достижение вполне осязаемых материальных результатов. Еще один элемент системы ценностей лютеранства, позволяющий применять принцип Beyond Budge-ting: «Не брать больше положенного».

Совершенно очевидно, что бюджетирование необходимо там, где его общая координирующая роль обязательно дополняется ограничивающей и контролирующей функциями. В таких ситуациях в принятии решений превалируют традиционно неэффективные классические финансовые методы, бюджетирование и контроллинг, а основная нагрузка ложится на финансового директора и его департамент. Бюджетирование становится не более чем инструментом, призванным исправить дефекты психологии менеджеров, которые без бюджетов не в состоянии координировать собственные действия.

Там же, где уровень сознания человека или его системы ценностей высоки, появляется возможность отказаться от бюджетирования (если только специфика и масштаб деятельности компании не требуют дополнительной координации деятельности ее подразделений). Вектор приложения усилий в этом случае меняется — увеличивается нагрузка на HR-службу.

Мы пытаемся объяснить, почему люди принимают те или иные решения, какие побудительные мотивы заставляют их поступать так или иначе, и, апеллируя к системе ценностей человека, пытаемся использовать эти знания для эффективного управления бизнесом. Механистические расчеты, которые ранее выполнялись финансистами и экономистами, в новейших инструментах заменяются глубоким пониманием специфики мыслительных процессов и психологии человека. Вчера мы могли утвердить бюджет и сообщить сотруднику, что за перерасход той или иной статьи его ждет суровое наказание (метод «кнута и пряника»). В системе же Beyond Budgeting эта задача решается иначе. Сотрудник назначается ответственным за определенный уровень затрат, и он понимает, что должен сделать все возможное для его соблюдения. Компания верит ему, а система ценностей работника позволяет действовать в интересах организации. Ни больше, ни меньше. Вопрос в том, удастся ли в украинских компаниях найти достаточное количество сознательных сотрудников для внедрения данной системы?

Проектный менеджмент

При планировании проектов главным врагом человека оказывается время. Когда создают сетевой график для управления проектом, выстраивают множество работ. Но выполнение одной из них обязательно задерживается по срокам, а за ней и всех остальных. Чтобы избежать этого, для каждой работы пытаются создать буфер — запас времени на ее выполнение. Но и в этом случае цель не достигается!

Основное слабое место современных технологий управления проектами состоит в том, что они не решают психологическую проблему, в силу которой люди надеются, что все исправится само собой. Вследствие этого, мы не смотрим на влияние сроков возможного нарушения выполнения работ на проект в целом и ошибочно концентрируем внимание на одной локальной работе.

Создателем концепции теории ограничений (ТО) — Эли Гольдратом для управления критическим путем проекта применяется один единственный буфер в конце работ. Любая из них, запаздывающая вдоль критического пути проекта, съедает часть данного буфера. Это позволяет вместо тщетных попыток наверстать предыдущее запаздывание, уведомить руководство о критической ситуации, чтобы получить дополнительные ресурсы. Соответственно, учитывается психология участников проекта, им оказывается поддержка в преодолении внутренних барьеров, чтобы они имели возможность вовремя попросить о необходимой помощи на всех стадиях проекта. Эти незначительные, на первый взгляд, преимущества, кардинально влияют на результативность технологии и делают ее гораздо более эффективной в сравнении с принятыми ранее подходами. В очередной раз мы убеждаемся в том, что замена механистических принципов традиционного менеджмента на «управленческие системы гибкого реагирования», построенные на современных знаниях о природе человека, дает лучшие результаты!

Операционный менеджмент

Не менее интересные трансформации ожидают нас и в области операционного менеджмента. Сейчас текущей деятельностью управляют с помощью цикла Деминга (PDCA): план — осуществление — анализ отклонений — коррекция. В нем, как белка в колесе, вертится современный менеджер. Мы планируем определенные действия, внедряем их в жизнь, проверяем, насколько было достигнуто запланированное, и дальше изменяем процессы компании таким образом, чтобы минимизировать отклонения системы.

Так было вчера и, к сожалению, происходит сегодня. Но время не стоит на месте: информационные технологии все больше ускоряют нашу жизнь, и на данный момент планирование деятельности компании в рамках такого простого операционного цикла является недостаточным.

Несколько лет назад, в разгар кризиса, многие предприятия были убыточны, несмотря на то, что они в два раза сократили расходы. Все дело в том, что они рассчитывали на двукратное уменьшение продаж, но их объем уменьшился в три раза. При этом сотрудники со всей ответственностью выдержали бюджеты, сохранив затраты на новом, уменьшенном вдвое, установленном уровне. Кто виноват? Конечно, можно переложить ответственность на персонал, но в большей мере виновна сама технология управления операционным циклом предприятия. В будущем мы будем вынуждены использовать показатели совсем другого класса, влияющие, прежде всего, на психологию человека. Нас уже в меньшей мере должно интересовать, какую величину составляют затраты от продаж прошлого месяца. Есть более важный вопрос: какими должны быть расходы сейчас, при текущем уровне доходов? Это означает, что менеджер среднего звена, ответственный за выполнение бюджетных показателей, придя на работу, должен увидеть у себя на мониторе приборную панель с цифрами позволительных для него затрат на сегодня! Рассчитать их не так уж сложно: для этого нужно всего лишь наладить оперативное получение информации о продажах за вчера и за несколько последних дней. Данная цифра скорее всего не будет иметь ничего общего с лимитами расходов на начало месяца.

На практике прогресс в представленной области происходит крайне медленно. Сигнал в нейронной сети коры головного мозга быстрее и с меньшими энергетическими затратами проходит по тем ответвлениям, которые использовались раньше. Именно это и обуславливает нежелание человека менять свои привычки и, наоборот — привычку полагаться на наиболее простые решения, позволяющие минимизировать расход энергии в ЦНС. Однако мир ускоряется, и нам придется психологически перестраиваться с цикла обратной связи на движение вперед. Иначе говоря, у нас нет времени ждать для того, чтобы потом констатировать отклонение факта от плана.

Задачи и цели следует перестраивать уже по ходу их достижения. Как только становится очевидна возможность их не достижения, нужно сразу перестроить планы, исходя из текущих результатов. Один большой цикл Деминга заменяется последовательностью большого количества маленьких циклов. Если раньше показатели устанавливались, например, на месяц, то сейчас они должны быть «плавающими», изменяющимися каждый день, в зависимости от вчерашних достижений. Это одна из ключевых тенденций современного управления операционной деятельностью организации.

Насколько ускоряется операционный цикл? Насколько оперативно начинают корректироваться планы, показатели, бюджеты? Вполне возможно, что мы приходим к тому, что компаниям будут нужны менеджеры-профессионалы, действующие в соответствии с обстоятельствами. Настолько гибкая и быстрая система реагирования нужна для управления современной компанией!

Стратегический менеджмент

Завершим наше изложение рассуждениями о стратегическом менеджменте и о ключевых факторах успеха компании, точнее, попробуем выделить самый важный из них, который сегодня в первую очередь предопределяет будущее организаций. Инновации? Да, думаю, вы попали в точку. Причем выиграют те, кто по темпам инноваций будут опережать самые смелые ожидания потребителей.

Правда, к огромному сожалению, наш мозг не настроен на такие быстрые изменения. По своей природе человек во всем ищет аналогии прошлых действий, не желая создавать что-то новое. Мы с большим желанием ходим в рестораны, в которых уже были, идем на работу одним и тем же путем, подносим трубку к одному и тому же уху, генерируем тиражные проекты. У нас далеко не всегда получается делать что-то новое с первого раза. Но станет ли рынок дожидаться, пока вторая или третья попытки окажутся удачными? Конечно, нет! Поэтому мы должны изменить наше мышление: научиться быстро создавать новые нейронные связи, чтобы раз за разом выходить за рамки шаблонов, навязанных собственным мозгом! Более того, мы не должны дважды использовать разработанные раньше решения! Необходимо быть инновационными во всем, всегда принуждать себя и свою компанию делать те вещи, о которых рынок еще ничего не знает.

Инертность к инновациям — ключевая проблема, которую мы должны преодолеть. Только в корне переломив ситуацию, мы сможем генерировать темп инноваций, способный обеспечить необходимое конкурентное преимущество. Очевидно, что речь идет о перестройке когнитивных процессов, заложенных в человеке природой. Это трудно, но у нас нет выбора.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж