Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Успешные стратегии холдингов: Общие центры обслуживания | director.com.ua

Успешные стратегии холдингов: Общие центры обслуживания

Автор статьи: 

Марина МАКАРЕНКО,
генеральный директор Intercomp Украина

Использование решений по централизации сервисных функций стало новым трендом существующих моделей управления холдинговых структур. Крупнейшие компании и холдинги за рубежом организовывают либо уже организовали так называемые Общие центры обслуживания, или ОЦО*

______________
* Подробно в материале Марины Макаренко «Альтернативные решения». «ГD» № 10, 2013. С. 44–48.

Практический опыт

Западная практика изобилует примерами построения комплексных центров обслуживания, которые осуществляют не один какой-либо из бизнес-процессов, а концентрируют в себе обеспечение системы связанных процессов. Например, нередки случаи, когда ОЦО реализуют для холдинговой структуры процессы IT-сопровождения и IT-поддержки, закупок, хранения данных и документации, а также учетных функций. Как правило, процесс построения комплексного ОЦО является многоэтапным проектом. На начальной стадии создается операционный центр, в котором централизуется лишь одна функция, впоследствии функциональность центра постепенно расширяется.

Для большей наглядности автор приводит пример существующих и успешно функционирующих ОЦО крупных российских и украинских компаний, таких как: РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, НЛМК, «Роснефть», «Северсталь», «Сибур», РЖД, Сбербанк России и др.

Построение ОЦО — весьма затратное мероприятие, поскольку фактически операционный центр является полноценной дополнительной бизнес-единицей, а реализация проекта по ее построению потребует существенных инвестиций как на создание технологической платформы центра, так и на квалифицированный персонал. Почему же российские и иностранные компании готовы инвестировать в проекты централизации непрофильных бизнес-процессов, учитывая высокую стоимость подобных решений?

Среди основных причин построения ОЦО, озвучиваемых руководителями крупных компаний, встречаются следующие: совершенствование централизуемых функций и бизнес-процессов, сокращение затрат, обеспечение гибкости и прозрачности управления, а также гарантированной непрерывности сервисных процессов (рис.).

Условия успеха

Однако инвестирование компании в ОЦО целесообразно только при наличии определенных условий:

1. Территориальное распределение холдинга. Централизация функций экономически целесообразна в тех случаях, когда содержание отдельных сервисных подразделений дорого обходится компании и при этом задействованные специалисты не обеспечены должным объемом работы. Учитывая, что реализация, например, учетных функций требует специалиста с определенной, не низкой квалификацией, то задействование оного при простое на других работах просто экономически невыгодно. А именно такие ситуации наиболее распространены в случаях, когда в холдинг входят удаленно расположенные компании. Также вероятны ситуации, когда организовать на определенных территориях учетные службы практически невозможно, так как на месте отсутствуют специалисты необходимой квалификации.

2. Возможность организации ОЦО в регионах с низкой стоимостью ресурсной базы. Как правило, сокращение затрат при использовании модели ОЦО возможно за счет организации ОЦО в регионе с более дешевой рабочей силой. Так, перенос учетных функций холдинга из столичного региона в ОЦО, построенный в Рязани, позволяет более чем на 30–40 % сократить затраты на фонд оплаты труда сотрудников. Вторая вероятная причина — возможный эффект масштаба, когда большее число операций может выполняться меньшим числом сотрудников.

3. Готовность к стандартизации бизнес-процессов. Эффект масштаба, позволяющего существенно снизить затраты на реализацию функций в ОЦО, можно получить только при условии, что все выводимые в ОЦО операции являются типичными для каждого обслуживаемого в ОЦО подразделения. Именно поэтому готовность к стандартизации передаваемых в ОЦО процессов является крайне важной. В ходе подключения к обслуживанию ОЦО в подразделении холдинга необходимо будет произвести реинжиниринг бизнес-процессов для соответствия стандартам, устанавливаемым ОЦО.

4. Низкое качество реализации функций существующими сервисными службами. Учитывая, что основной причиной создания ОЦО, озвученной руководителями крупного бизнеса, стало именно качество реализации бизнес-процессов, то серьезным мотивирующим стимулом к централизации является плохая работа существующих внутренних сервисных или учетных подразделений, и явное недовольство этим фактом как руководства компании, так и рядовых сотрудников.

Наличие изложенных выше факторов формирует потенциал успешности проекта по централизации бизнес-процессов на базе ОЦО. Наконец, перед менеджерами встает вопрос: «Как же построить собственный ОЦО?». Существует несколько вариантов реализации подобных проектов. И первым, так сказать, лежащим на поверхности, является вариант самостоятельного построения внутреннего операционного центра.

Характерные сложности

Необходимо отметить, что практика существующих ОЦО говорит о том, что такой вариант построения ОЦО является достаточно распространенным, но сопряженным с рядом сложностей и характерными проблемами.

Во-первых, реализация проекта займет длительное время, так как компании придется самостоятельно разрабатывать методологию централизуемых процессов, которой на начальном этапе у нее нет, а также просчитывать техническое решение для организации технологической платформы центра.

Во-вторых, сложно прогнозируемый результат. Самостоятельная разработка проекта всегда несет с собой существенные риски неудачи, поскольку успех зависит от большого количества факторов. И прежде всего от компетенции собранной команды специалистов. Недостаток опыта у кого-либо из сотрудников или невозможность привлечь к работе, в силу высокой занятости, конкретного эксперта может существенно повлиять на качество проработки деталей проекта, который потом не даст ожидаемого эффекта.

В-третьих, высокий риск несоблюдения бюджета. При самостоятельной организации ОЦО команде внедрения нередко приходится действовать методом проб и ошибок, и некоторые из них могут существенно повлиять на ход реализации проекта, а также стать причиной простоя большого числа сотрудников. Такие временные задержки, в том числе необходимость исправления недостатков, ставят под угрозу выполнение заранее выделенного бюджета и требуют от компании дополнительных финансовых затрат.

Руководство компании может пойти и по другому пути, воспользовавшись опытом внешних консультантов с уже имеющейся методологией построения ОЦО. Как правило, при таком варианте время реализации проекта существенно сокращается, а вероятность успеха поддается прогнозированию. Организуя ОЦО для разных компаний, консультанты приобретают практические навыки построения процессов, что позволяет им гораздо быстрее моделировать наиболее оптимальные административные и технические решения, а также прогнозировать практический эффект от централизации функций.

Существует и промежуточный вариант, при котором для апробирования решения по централизации можно воспользоваться услугами уже существующих ОЦО аутсорсинг-провайдеров. Нередки случаи, когда именно так появлялись ОЦО как у локального, так и у западного бизнеса. Передавая свои процессы на реализацию аутсорсинг-провайдеру, компании получали возможность перенять лучшие практики организации процесса выполнения операций, которые впоследствии могли быть реплицированы во внутренний операционный центр. Как правило, аутсорсинг-провайдер готов оказать как методологическую, так и техническую поддержку при создании внутреннего ОЦО предприятия. Привлечение аутсорсинг-провайдера помогает компании наиболее быстро централизовать выбранные процессы, а также со значительно меньшими первоначальными затратами. Это связано с тем, что на этапе передачи бизнес-процесса провайдеру у компании нет необходимости нести крупные расходы на создание технологической инфраструктуры.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж