Проект видавничого дому «МЕДІА-ПРО»
Value-based Management в украинских реалиях: в поисках решения «для всех» | director.com.ua

Value-based Management в украинских реалиях: в поисках решения «для всех»

Автор статьи: 

Алексей ГЕРАЩЕНКО,
преподаватель финансов Киево-Могилянской Бизнес-Школы,
лауреат Рейтинга финансовых директоров Украины – 2011

Заглавное изображение: 

Финансовые алхимики уже много лет ищут свои «философские камни», позволяющие превращать подручный материал — любые предприятия в золото. Value-based Management — один из такого рода инструментов. Однако, как настоящие алхимики были обречены на неудачу в своих поисках, так и их финансовые коллеги вряд ли достигнут своей цели

Но парадокс экономики заключается в том, что все сразу вдруг не могут начать зарабатывать больше, а успешная технология управления может позволить сделать это лишь за счет потерь других игроков — одни получат преимущества за счет других. Безусловно, более совершенные технологии, в том числе и управленческие, продвигают благосостояние всего общества, но, становясь рыночным стандартом, они будут формировать все ту же ситуацию созидательного рыночного разрушения, когда одни банкротятся, не могут вернуть долги, а другие выигрывают, создают новые продукты и генерируют новые идеи в сфере управления.

У истоков

Истоки появления Value-based Management стоит искать, прежде всего, в развитии акционерной формы капитала и глобальном росте рынка IPO, повлекших за собой появление огромного числа акционеров, для которых ключевым показателем является стоимость их собственности. В дальнейшем стоимостные «идеалы» открытого публичного рынка стали нормой и для остальных предприятий и их стейкхолдеров.

Единоличный собственник, не рассматривающий перспективу продажи бизнеса в обозримом будущем, зачастую интересуется потоком дивидендов. Для него цена бизнеса — это дисконтированная стоимость всех будущих дивидендов.

Для ликвидного прозрачного рынка ситуация в корне меняется. Собственника интересует оценка стоимости, которую дает рынок. Последний же учитывает как значительное число объективных исторических факторов (объемы реализации, прибыль, дивиденды), так и субъективную оценку перспектив развития, способность генерировать инновационные идеи, конвертировать нематериальные факторы цены в конкретные финансовые потоки. В этом взгляде могут присутствовать и спекулятивная составляющая, и ошибочные оценки, и несимметричность информации.

Тем не менее, Value-based Management — это рациональный подход выявления ключевых факторов, формирующих стоимость предприятия, так называемых value-драйверов, а также осознанное системное влияние на них с целью роста стоимости предприятия.

И все же: стоимость или ценность?

Заглянув в англо-русский словарь, можно увидеть два перевода слова «value» — «стоимость» и «ценность». Сложно назвать их идентичными. Стоимость — это, как правило, сумма, в которую оценивается объект, его внутренняя характеристика. Ценность — оценка важности объекта для внешнего мира, его субъективная оценка окружением. Применительно к Value-based Management (VBM) уместнее говорить о ценностно-ориентированном менеджменте. Ведь стоимость современного предприятия и продукта базируется не столько на рациональных предпосылках, сколько на иррациональных поведенческих аспектах. В современном мире иррациональное поведение (доверие, привычка, следование моде и тренду, имидж) выводит в лидеры новые компании постиндустриальной эры, которым удается создавать продукты, субъективно представляющие для нас ценность.

В Украине проблемы реализации стоимостно-ориентированного подхода, в первую очередь, заключаются в отсутствии развитой инфраструктуры финансовых рынков, оценивающих стоимость бизнеса на регулярной основе. Предприятие, работающее на развитом финансовом рынке, всегда может быть достаточно точно оценено, но при существующих в Украине условиях до конкретной сделки купли-продажи говорить об оценке стоимости весьма проблематично. Поэтому глубокая приверженность идеям VBM на самом деле оказывается в значительной мере популярным трендом — рынок не обеспечивает оперативной обратной связи в ответ на предпринимаемые менеджментом усилия.

В чем суть Value-based Management? VBM — это глубокие ценностные изменения, требующие ответов на ряд вопросов:
•Как рынок определит ценность предприятия, и какую даст оценку его стоимости, если оно не будет платить налоги, а его официальная прибыль будет минимальна?
•Как рынок отреагирует на снижение качества продукции предприятия?
•Как он отреагирует, если деятельность компании будет слишком рискованна для ее кредиторов и т. д.

Подобные ценностные вопросы зачастую приводят к формулировке миссии компании и следованию ей. Но если механизм оценки компании рынком в оперативном режиме отсутствует, то и VBM является неполноценным. Поэтому зачастую можно наблюдать, что в сердцевине того, что в Украине называют VBM, лежит не ценностная система, а технологический расчетный показатель EVA.

Подводные камни EVA

Формула Economic Value Added (EVA) — ключевого целевого показателя Value-based Management, чрезвычайно проста в концентрированном выражении:
EVA = NOPAT – I * WACC,
где WACC — средневзвешенная стоимость капитала; ее экономический смысл — это оценка в виде процентной ставки альтернативной возможности использования данных средств; I — сумма инвестиций в виде собственных и заемных средств; I * WACC — величина дополнительной стоимости предприятия до уплаты процентов по инвестициям, на которую рассчитывает компания в результате осуществленных инвестиций, фактически альтернативная доходность, ниже которой она получать не намерена.

Чем же тогда должен являться NOPAT?

По логике вещей, NOPAT и должен быть той фактической дополнительной стоимостью, из которой мы вычитаем свои минимальные ожидания. Соответственно, при положительном значении разницы (EVA) предприятие создает дополнительную стоимость относительно других потенциальных инвестиций.

Авторов представленного подхода не могли устроить в качестве NOPAT данные из финансовой отчетности компании, поскольку с развитием рынков ценных бумаг постепенно становилось более понятным то, что общепринятые стандарты оценки прибыли не отражают надежно показатели динамики стоимости бизнеса.

Экономисты и бизнес-мыслители Стюарт и Штерн  говорили не о простой формуле из трех слагаемых и ее факторном анализе. В данном контексте здесь не было бы ничего принципиально нового и революционного, эту формулу мог бы вывести практически любой финансист. Но они заявляли о том, что традиционные способы измерения прибыли и собственного капитала, принятые в финансовом учете, не подходят для оценки экономической добавленной стоимости. В связи с этим предприятие должно принципиально изменить свой финансовый учет: приблизить оценку собственного капитала к рыночной и оценивать прибыль не в соответствии с принятыми стандартами.

Стюарт и Штерн понимали, что изменить всю консервативную систему финансового учета им едва ли удастся, поэтому в качестве компромисса предлагали приходить к собственному варианту расчета с помощью внесения сотен корректировок в стандартные показатели.

Однако на практике никто этого не делает, предпочитая рассчитывать показатель по данным классической финансовой или управленческой отчетности.

В таком режиме EVA можно воспринимать как хороший интегрирующий KPI, который может эффективно использоваться в управлении. Но, пожалуй, нельзя утверждать, что предприятие придерживается концепции VBM лишь на том основании, что оно тем или иным способом рассчитывает EVA и ориентирует на него менеджеров.

…И немного о близорукости

К тому же, показатель EVA сам по себе не является полной и достаточной концепцией. EVA объективно не учитывает целого ряда драйверов создания ценности, не дает ответа на вопрос о долгосрочном росте стоимости бизнеса, не имеет связи с технологическими новшествами и прорывами.

К примеру, одной из существенных корректировок к финансовой отчетности в системе VBM является тот факт, что затраты на создание нематериальных активов (в широком смысле), которые уменьшают прибыль согласно стандартному подходу, предлагается не вычитать в расчете NOPAT. Если предприятие, например, создает новый инновационный продукт, то в стандартах финансового учета мы признаем потраченные ресурсы затратами, в концепции же EVA будет предложено не уменьшать NOPAT на величину данных расходов. А как быть, если именно в этот момент была создана дополнительная стоимость бизнеса? Почему она не учитывается в формуле EVA?

Затраты, приводящие к увеличению доли рынка, появлению уникального предложения, повышению лояльности клиентов, также могут быть источником формирования добавленной ценности и приводить к росту стоимости компании. Однако в концепции EVA они также не найдут своего отражения до тех пор, пока не «материализуются» в будущем в виде дополнительных доходов.

Не останавливаясь на других примерах, подведем итог: в условиях украинский экономики EVA может быть использован для исторической оценки качества прошлых менеджерских усилий с очевидной экономической логикой. Его применение оправданно в качестве простой и понятной формулы — связующего звена в достижении целей компании, в первую очередь, в среде менеджеров-неэкономистов.

Рекомендации по внедрению VBM

Идеи менеджмента, ориентированного на стоимость, сегодня попадают, в первую очередь, в сознание менеджеров, готовых к изменениям. Но располагают ли они достаточными возможностями для их реализации? К сожалению, собственники часто придерживаются более консервативных позиций, устанавливая свои ориентиры и ожидания относительно потоков прибыли и дивидендов. Следовательно, сами собственники сегодня формируют среду, не способствующую прозрачной оценке стоимости.

Широкому распространению VBM в Украине препятствует также сближение понятий «стоимость» и «ценность», что неизбежно отдаляет нас от конкретных осязаемых финансовых потоков в пользу долгосрочных целей. Но и это также не отвечает запросам отечественного бизнеса: дух менеджеров и дух собственников в нашей стране все еще нацелен на относительно краткосрочные периоды с возможностью быстрой монетизации создаваемой стоимости.

Истинные принципы Value-based Management заключаются в другом, и следовать им я предлагаю в такой последовательности:
1. Осознать, готова ли компания сформировать долгосрочное видение своего существования в будущем.
2. На базе видения сформулировать ключевые ценности компании для рынка. Ответить на вопрос, для чего она существует: для того чтобы производить уникальный продукт; предлагать доступный или любой выгодный продукт, но быть надежным поставщиком для покупателей; быть единственным поставщиком; быть надежным партнером для производителей и т. д. Невозможно иметь ценность во всем сразу. Поэтому в ее формировании потребуется фокусировка.
3. Создавать ценность/стоимость в выбранном направлении. Ориентировать менеджмент различных уровней на долгосрочный рост стоимости как ключевого фактора.
4. Управлять процессом, ориентированным на повышение стоимости, используя широкий взаимодополняющий инструментарий: сбалансированную карту KPI, показатели EVA для подразделений, оценку стоимости нематериальных активов (репутации, бренда, постоянных клиентов и др.).
5. В условиях неразвитого фондового рынка в оценке стоимости бизнеса использовать для внутренней оценки метод дисконтированных денежных потоков с учетом коррекции на уровень рисков.
6. Направить персонал на задачи долгосрочного создания стоимости, заложив соответствующие показатели в систему стимулирования.
7. Стремиться к прозрачности деятельности и адекватной оценке стоимости рынком.

Эпилог. Существуют ли удачные примеры применения Value-based Management в отечественных условиях? Для ответа на этот вопрос необходимо подождать 5–10 лет. Какие бы мы ни наблюдали ситуативные успехи на сегодняшний день, не стоит считать их результатом менеджмента, ориентированного на создание стоимости. Ведь это, прежде всего, идеология управления, уходящего корнями в глубинные категории видения и ценностей, требующая для проверки длительный период времени.

Поэтому не нужно тешить себя надеждами на то, что технология расчета тех или иных стоимостных показателей сама по себе позволяет следовать принципам менеджмента, ориентированного на стоимость. Если ментально компания не следует его принципам — будет проще и правильнее оставить для себя показатели стоимости и EVA в качестве важных KPI, но не девальвировать принципы управления стоимостью, к которым предприятие не готово, в том числе в силу неподходящих условий внешней рыночной среды, не обеспечивающей соответствующую обратную связь. Value-based Management — это современная высшая лига бизнеса, и если попасть туда раньше времени, то можно очень быстро потерпеть поражение от более сильных соперников.

 

 

 

© 2017 ООО «МЕДИА-ПРО». Все права защищены. Украина, 02660, г. Киев, ул. М.Расковой 11, корпус А, 6 этаж